しまむらの2026年2月期は5期連続の増収増益、最高益更新で27年2月期も6期連続の増収増益、最高益更新が見込まれるが、業績以上に注目されるのが商品政策、営業政策のみならず財務政策まで長年の「殻」を破る変貌ぶりだ。しまむらは長年に渡る安全運転の殻を破り、意表を付く飛躍に転じつつある。

 

■「飛躍」への兆しが見えた26年2月期連結業績

 

しまむらの26年2月期は売上高が前期から5.2％増加して7000億円の大台に乗り（7000億3400万円）、営業利益は同3.8％増加して614億8300万円、当期純利益は同6.1％増加して444億6000万円と増収増益で、営業利益率は8.8％と同0.1ポイント低下したが純利益率は6.4％と同0.1ポイント上昇した。この結果に伴い、中期計画最終年度となる27年2月期の売上高を7291億円（従来目標＋41億円、前期比＋4.7％）、営業利益を668億円（従来目標＋3億円、前期比＋8.7％）とわずかながら上方修正している。

 

営業的には前期からの「改善」でも資本政策は一変した。期中に456億8900万円の自社株買取りを実施して153億900万円（配当性向35.4％、純資産配当率3.2％）を配当し、444億6000万円も純利益があっても純資産は4885億4500万円と前期から124億3100万円減少した。結果、ROEは9.0％と前期から0.4ポイント、ROAは7.9％と同0.3ポイントアップしている。

 

自己資本を5000億円（25年2月期末で5009億7600万円）も貯め込む安全運転が株主から資本効率の低さを指摘され、ようやく資本効率と株主還元を重視するROE経営へと転じ始めたしまむらだが、早くもROEは目標値の9.0％に到達している。とは言ってもアシックスの39.1％、HUMAN MADE（ヒューマンメイド）の32.8％、「ユニクロ」を運営するファーストリテイリングの20.2％などに比べればROEの目標値が低すぎるから、一段の改革が求められよう。

 

商品財務では売掛債権回転日数が7.8日と前期から0.2日、22年2月期からは2.5日延びており、しまむらが言う「都心型店舗」の拡大によるテナント店舗比率の上昇を推察させる。ユニクロはテナント店でも売上金を直接収納しているが、しまむらのテナント店では売上金をデベロッパーに預託するケースがあるのだろうか。

 

棚資産回転日数は48.8日と前期から0.9日延びたが期初期末平均在庫で見ると47.1日と逆に1.0日短縮しており、前期末から在庫が7.2％積み増されても在庫効率は落ちておらず、期中の店間移動による適正再配置など運用精度が高まっていると推察される。ちなみに連結売上高の74.2％を占めるしまむら事業の値下げ率は6.2％と前期から0.2ポイント、22年2月期からは1.1ポイントも改善されている。買掛債務回転日数は20.6日と前期から0.3日延びたが、22年2月期の27.0日からは6.4日短縮されており、速い支払いが商品調達の機動性を高めていると推察される。

 

結果、CCC（Cash Conversion Cycle）は36.0日と前期から0.8日延び、純資産対運転資金率は14.1％と前期から1.3ポイント、22年2月期からは3.0ポイント上昇したが、欧米のROE経営アパレルの多くが株主還元で純資産を抑制し60％から100％前後のケースが多いことを思えば（国内でもASICSは高収益でもROEを追求して運転資金率が100％を超えている）、経営効率というより過剰資本が現れている。

 

粗利益率は34.8％と前期から0.1ポイントの上昇だが、JB（サプライヤー企画の独占取り組み擬似PB※1）の拡大や単価上昇で年々、少しずつ上昇して過去最高の水準に達しており、最悪だった19年2月期からは3.0ポイントも上昇している。在庫回転も期初期末平均法で7.75回転と前期から0.14ポイント、最悪だった20年2月期からは0.86ポイント上昇しているが、10回転を超えていた2000年代はともかく18年2月期までは8.0回転を超えていたことを思えば、まだまだ改善余地がある。

 

交叉比率は粗利益率34.8％×在庫7.75回転＝269.9と前期から4.2ポイント、22年2月期からは14.5ポイント上昇しており、最悪期だった20年2月期（223.9）からは46ポイントも上向いたが、リーマン前07年2月期の384の7掛けにも届かないから改善余地が大きい。調達が機動化され在庫管理精度も高まっているが、縦売り※2.MDのサプライ連携や店舗間の機動的在庫運用は緒についたばかりで、この分野も改善余地が大きい。

 

モールサイト「しまむらパーク」への全ブランド一本化や店受け取り利便で前期から52％も伸びて196億円に達したECも全社売上高の3％にも満たず（2.84％）、サプライヤー在庫商品もともかく自社在庫商品の店舗在庫引き当てが行われているようにも見えないが、84％程度とされる店舗受け取り比率の高さとリージョナル自社物流体制※3.はOMOマーケティング※4.の大きな武器になる。「ザラ」を運営するインディテックスのようにECを店舗在庫引き当てに一本化して店舗網と在庫の適正再配置を徹底するなら、運営効率も経営効率も次元を超えて化ける可能性がある。

 

長年、自社の運営手法や経営手法に固執してきたしまむらだが、高橋維一郎社長になって外部の運営手法や経営手法を柔軟に取り入れる姿勢も見られるから、「飛躍」が現実になるかもしれない。

 

※1.JB（Joint Development Brand）とPB（Private Brand）…小売業が仕様書発注して一括調達するPBに対してJBはサプライヤーが企画と補給を分担する協業型のPBで、最低引き取り保証を付けたVMIで自動補給されることが多い

 

※2.縦売りと横売り…同一品を備蓄補給して大量継続販売するのが「縦売り」、バラエテイを揃えて少量を蒔き切りで売り切っていくのが「横売り」

 

※3.リージョナルロジスティクス…中央のDC（Distribution Center）やFC（Fulfillment Center）から全国の店舗や顧客に物流（セントラルロジスティクス）するのではなく、生産地から各リージョナルのTC（Transfer Center）やDCに直送し、リージョナル内の各店舗や顧客に物流するロジスティクス手法で、ルート便によるローカルテザリングや地域の宅配業者による即日配送で在庫効率と顧客利便を高め物流費を抑制する

 

※4.OMOマーケティング…地域ごとに店舗利用とオンライン利用の顧客分布・交錯を掴んで、最適な店舗配置と在庫配置、物流手法と顧客アプローチを仕組むマーケティングで、販売効率や在庫効率、物流効率を飛躍的に改善できる

 

 

■着々と運営効率が高まるしまむらの課題

 

台湾で展開する「思夢楽」を除くしまむら単体（国内事業全体に相当）の売上高は26年2月期で前期から5.0%増の6897億200万円と、連結売上の98.5％を占める。

 

平均店舗面積は1012.8平方メートルと前期から1.2平方メートル、22年2月期からも2.3平方メートルしか拡大していないが、平均店舗売上高は3億1067.7万円と前期から3.9％、22年2月期からは16.0％も増えている。平米当たり売上高が22年2月期の26.5万円から30.7万円と、15.85％上昇したからだ。これは付加価値型のJBやPB、機能商品などの拡充による一品単価の上昇が反映したもので、この間に「ファッションセンタ―しまむら」事業の商品単価は16.13％、客単価は10.26％上昇しているが、同期間に相当する4期間に国内ユニクロの客単価は20.9％も上昇している。

 

しまむらの運営はパートさんが支えているのはよく知られているが、正社員（8時間）換算したパート比率は81.8％と、4期間ほとんど変化していない。パートを正社員換算した全従業員数は1万5976人で、前期から623人、22年2月期からは1277人増えている。

 

一人当たり売上高は4317.1万円と国内ユニクロの4260.6万円（25年8月期）を上回るが、一人当たり粗利益は1498.9万円（粗利益率34.7％）と国内ユニクロの2160.1万円（粗利益率50.7％）の7掛け弱にとどまる。一人当たり売上高は前期から1.0％、22年2月期から9.8％、一人当たり粗利益は前期から1.4％、22年2月期から10.5％しか伸びておらず、国内ユニクロがこの4期間に一人当たり売上高を46.1％、一人当たり粗利益を55.3％も伸ばしたのと比べれば勢いの差は否めない。

 

国内ユニクロがこの4期間に平均店舗面積を1001平方メートルから1066平方メートルに、平均店舗売上高を8億8594万円から10億9240万円に23.3％も拡大する一方、セルフレジなどの店舗DXを駆使して平均店舗運営人員を30.70人から25.64人に16.5％も圧縮したのに対し、しまむらは平均店舗面積を1010.5平方メートルから1012.8平方メートルに、平均店舗売上高を2億6784万円から3億1068万円に16.0％拡大する一方、RFIDも導入することなく店舗DXが進まず平均店舗運営人員を6.81人（正社員1.25人＋パート5.56人）から7.19人（正社員1.31人＋パート5.88人）に5.6％も増やしている。この差が人時効率、ひいては賃上げの格差につながるとしたら、しまむらはまだ「改善」の域を出ていないことになる。

 

一品単価が大きく上昇しない限り店舗販売の人時効率には限界があるが、システムが売り上げを作るオンライン販売の人時効率は1ケタ高い。ECでも煩雑なサイト運用には相応の人手がかかるが売上規模の拡大とともに加速度的に人時効率が高まり、数百億円の売り上げ規模になると一人当たり売上高は数億〜数十億円にもなる（出荷倉庫運営人員を除く）。国内ユニクロのEC売上高は25年8月期で1524億円（EC比率14.85％）に達するが、しまむらのEC売上高は26年2月期で196億円（EC比率2.84％）に過ぎない。

 

人時効率や給与水準で国内ユニクロに張るためにも、しまむらはECを国内ユニクロ並み（EC比率15％前後）に拡充するべきで、さすれば自前のリージョナル物流体制を軸としたローカルOMO利便が武器となって地域顧客の囲い込みが進み、店舗網と在庫の適正再配置によって飛躍的な高収益化が実現するはずだが、しまむらの経営陣にはそのロジックが見えているだろうか。

 

 

■「飛躍」への4つの施策

中興の祖である藤原秀次郎氏が1990年代初期に確立したしまむらの事業モデルは今日も尚、突出した競争力がある秀でたものだ。

 

（1）実需に引き付けた機動的な仕入れと速い支払いで在庫と売り上げを極端に平準化する売り切り（横売り）消化型の高回転マーチャンダイジング

 

（2）徹底した標準化とマニュアル化、後方在庫を持たず作業負担の軽い心太型ハンガー陳列（作業負担はユニクロ型棚割り陳列の4分の1程度と推察）、無理のない勤務シフトなど、近隣主婦主体パート活用による低コスト店舗運営

 

(3)ローカルや都市圏郊外の生活道路沿い定期借地に標準化された自社開発店舗を建てるローコスト出店

 

(4)海外生産工場から国内倉庫に棚入れせず自動仕分けで店舗に商品を供給し、自社ルート便でテザリング（店舗間在庫融通）して消化するリージョナルTC※5.ロジスティクス

 

この4つが基軸だが、（1)〜3)は部分的な変更が必要でも（4)はOMOマーケティングへ繋がる不動の骨格だと思う。以下、変えるべきことと変えてはいけないことを列記しておきたい。

 

（A）都市部出店に伴う店舗MDと店舗運営の部分的変更

 

少子高齢化と過疎化が進行するローカルや都市周辺部（エクサバン※6.）に囚われていれば客数と売り上げの減少は必定だから、都市部（アーバンや郊外ターミナル）へ店舗網を広げる必要があるが、客数が多い分、賃料（テナント出店が大半になる）も賃金も高くなるから、在庫と売り上げを極端に平準化する売り切り消化型マーチャンダイジングも近隣主婦主体パートの無理のない勤務シフト（9時間営業）も見直さざるを得ない。すでに布陣されている「都市型店舗※7.」では同一品番でも客数相応にフェイシング量（店舗ストックを持たないしまむらではイコール在庫量）が積まれているし、夜間の営業時間をカバーすべく主婦パートでない（学生やフリーター？）スタッフも配置されているようだ。

 

（B）運営コストに見合う販売効率を稼ぐ「縦売り商品」の拡充

 

客数の限られる近隣生活商圏ではミニマムなフェイシング量で売り切っていく売り切り（横売り）消化型マーチャンダイジングが適していても、客数が格段に多く賃料や人件費も嵩む「都市型店舗」では在庫を継続補給して売り上げを積み増す縦売りマーチャンダイジングが不可欠だ。同一の商業施設に「ファッションセンターしまむら」と「ユニクロ」が出店しているケースでは単価の差もあるだろうが、私が知る限り販売効率は倍ほどの差があるから、客数の多い「都市型店舗」では縦売りマーチャンダイジングが優位であることは明らかだ。

 

とはいっても全てを縦売り商品にしては商品財務が破綻してしまうから、これまでの売り切り消化型マーチャンダイジングを基本としながら、「都市型店舗」で縦売りが期待できる中核単品や機能商品、人気商品を慎重に広げていくことになる。そこで課題となるのが陳列作業量の増大と補給方法だ。

 

縦売り商品でも積み上げる畳み陳列はキャンペーン的に訴求するニット／カット単品に限定して作業負担を極力軽減し、リージョナルTC体制のままサプライヤー側に補給在庫を積むVMI※8.を組むのが合理的と思われる。

 

（C）ECのマーケットプレイス拡充と店舗在庫引き当て

 

26年3月10日からしまむらのECは「しまむらパーク」に一本化されてモール型になったから、自社の各業態はもちろん、外部商品をそろえるマーケットプレイスも拡充されていく。しまむらECの店受け取り率は84％前後と高いから、各業態の商品やマーケットプレイス商品が増えていけば来店客数は加速度的に増えていく。店舗の客層を政策的に広げていくには外部商品は選択的に拡充されるべきで、店舗従業員の受け渡し作業を考慮すれば衣料品以外は軽量な小型品に限定されるべきだろう。

 

「ファッションセンターしまむら」の「都市型店舗」を定期的に見ているが、レジカウンター後方の店受け取りEC商品の箱がどんどん増えてあふれそうな店舗もある。「しまむらパーク」の「特定商取引に関する法律に基づく表示」を見る限り、店舗受け取りでも「関東の物流センターから出荷する」と明記されているから東松山物流センター敷地内のEC専用物流センターから出荷されているようで、店舗在庫の引き当ては行われていないようだ。EC向けの自社商品在庫を東松山のEC専用物流センターに棚入れして出荷しているとしたら（FCだとしたら）とんでもなく非効率で、しまむらの「どこにも棚入れして在庫を抱えない」というロジスティクスの理念も逸脱している。

 

OMOマーケティングを進めるには地域毎の店舗販売とオンライン販売を一元化して店舗在庫に集約し、オンライン注文には店舗在庫を引き当てて（近隣他店在庫の場合はリージョナル店舗物流で移送し）店舗包装で店渡しすることが不可欠だから、早々に仕組みを変えていく必要がある。オンライン注文品は受け渡し伝票入りの裸包装（ビニール袋入り）で店舗物流のパッキンに混載するが、受け渡し店舗への到着を早めるにはリージョナルTC起点ルート便の巡回頻度も見直すべきかもしれない。

 

（D）OMO体制へリージョナルロジスティクスの再構築

 

現在、しまむらは全国を10リージョナルに分けてTC軸で自社ルート便を巡回させて地域店舗に商品を供給し、店間移動で在庫を適正再配置して消化を促進しているが、交通渋滞や運転手の残業時間規制などで10カ所のTCではカバーが難しくなっている。北海道や四国にはTCが無く、南九州のカバーも苦しいなど、いずれ12〜14リージョナルに再編する必要がある。ECを拡大して店舗在庫引き当ての店渡しを軸としたOMOへシフトしていくにはリージョナルロジスティクスの細分化・機動化が不可欠で、その面からも再編が急がれる。

 

現在のEC比率は3％にも届かないが200億円に迫っており、モールサイト化で外部商品も拡充していくなら遠からずEC比率は10％、取扱高は1000億円に迫るはずで、EC物流とリージョナル店舗物流の一体化が急がれる。加えて、店舗在庫引き当てのピッキングや店渡し商品の管理と引き渡しなどOMOに関わるマテハン作業も増大するから、店舗運営とシフトの組み方も少なからず変わっていくことになる。

 

OMOマーケテイングで地域毎の店舗と在庫の適正再配置が進めば売り上げが大きく伸びて販売効率も上昇し、在庫効率も物流効率も飛躍的に向上して経営効率も異次元な段階へ飛躍していく。売上は国内ユニクロに迫り、営業利益率は2ケタに乗り、在庫回転は10回転を超え、給与水準もROEもファーストリテイリングと競うようになる。

 

鈴木誠前社長による着実な「改善」の積み上げの上に高橋維一郎現社長が殻を破って「飛躍」を仕掛けていく。OMOマーケテイングでしまむらは未来へ大きく飛躍していくに違いない。

 

※5.DCとTCとFC…入荷した商品を棚入れしてからピッキングして出荷する保管型のDC（Distribution Center）に対し、棚入れせず仕分けして送り出す通過型の物流施設がTC（Transfer Center）で、FC（Fulfillment Center）は通販の出荷用DC

 

※6.サバーバンとアーバンとエクサバン…都市圏郊外の新興住宅地域を指す「サバーバン（suburban）」に対して都市圏内の旧住宅地域を指すのが「アーバン（urban）」で、前者の典型が住居専用の一戸建て住宅地であるのに対して後者は商業地域や工業地域が近接してマンションやアパートと一戸建てが混在する再開発期の住宅地。都市圏の拡大で田畑や工場、倉庫などが混在する周辺都市近郊まで広がった住宅地が「エクサバン（exurban）」

 

※7.都市型店舗…「ファッションセンターしまむら」が言う「都心型店舗」とは今のところ都内でも環七の外側のアーバン住宅地の私鉄駅前・駅近立地を指すようで、山手線のターミナル駅やJR・私鉄の郊外ターミナル駅の駅上・駅前・駅近立地とは客数も賃料も一ケタ違うから「都市型店舗」と表現した

 

※8.VMI（Vendor Managed Inventory）…あらかじめ定めた陳列と販売計画に基づいてベンダーに在庫管理と補給・補充生産を委任する取引形態。同一商品を継続補給する「台帳型サプライ」が一般的だが、アクセサリーやベルトなど服飾雑貨では類似アイテムをリレー供給する「トコロテン型サプライ」も多い