ＩＴ業界やファイナンス業界ではビジネスモデルによる起業や事業拡大が常識という時代になりましたが、ファッションビジネスではＱＲを軸としたサプライサイドのビジネスモデルは拡がったものの、Ｍ＆Ａによるマルチビジネス戦略に走る企業が一部に見られるのみで、ビジネスモデル戦略はまだこれからという段階です。
　ビジネスモデルには新規技術開発や量産技術革新などによる開発系、提供方法や決済方法、調達手法やロジスティクスなどの革新による流通系、人件費の変動費化や雇用のアウトソーシングなどによる労務系、資金調達の証券化などによるファイナンス系、あるいはこれらの幾つかを組み合わせた複合系などが存在します。開発系一本槍では新手の技術革新やコスト競争に追い越されるリスクを否めませんし、ファイナンス系や労務系だけでは類似ビジネスとの競争が避けられません。流通系は様々な分野の技術革新の統合によって成り立つものですから、どれかの分野が競争力を失えば総体に響きますし、特定分野に固執しては総体のバランスを崩しかねません。要は傍から見るほどビジネスモデルは単純ではないという事なのです。
　先に信念や思い込みがあって、何が何でもそれを離陸させ継続させようして複雑化する、初期のシンプルな枠組みだけでは競争力が危ういので確実な継続を求めて複雑化する、といった背景が考えられます。複雑化すればコストが重くなり、結局は継続が困難になります。永遠のビジネスモデルなど存在するはずがないのです。
　初期のビジネスモデルが行き詰まる前に次のビジネスモデルを離陸させていくライフサイクル・ミックス戦略、あるいはより有利な戦場へと移動していくドメイン・ミックス戦略が不可欠なのです。実際、大手アパレルのビジネスモデル戦略を見ても、ライフサイクル・ミックス／ドメイン・ミックスを積極的に仕掛けている企業とそうでない企業の業績格差は明らかです。

　サプライサイドのビジネスモデルと言えば、商品企画を起点に生産や物流をアウトソーシングしてＱＲやコストダウンを実現するものが主流で、インソーシングはＱＲやコストダウンを阻害する旧習のように排除される傾向に在りました。商品企画軸のファブレス方式とも言うべきこのビジネスモデルは差別化面で限界を指摘されながらも、ＳＰＡ化の奔流の中で店舗投資に比重がかかった事もあり、近年のファッションビジネスではメジャーであり続けて来たのです。
　しかし、産業界では０２年以降の世界的な素材市況の高騰下で商品企画軸ファブレス方式が利益を生まなくなり、キーデバイス（基幹部品）を制するものが利益を独占するようになりました。主要国内工場をＥＭＳのセレクトロンに売却してデバイス開発力を失ったＳＯＮＹは業績が悪化して経営陣の更迭に至り、液晶バネルをキーデバイスとしたインソーシング戦略によってサムソンは世界企業へと躍進したではありませんか。
　ファッションビジネスの世界でもＩＮＤＩＴＥＸ社は、自社企画に即応する大規模な染色整理＆グレーディング工場を自営。周辺に配した縫製／ニッティングのフランチャイズ工場群を繋ぐミルクラン体制でウィークリーなＱＲ生産を実現し、世界市場制圧を進めています。我国でもダイドーリミテッド社が中国で紡績から製品までの一貫体制を築き上げ、キーデバイスを武器としたインソーシング戦略を押し進めています。でも、このような動きはファッションビジネスでは極めて例外的なものです。
‘PROJECT Ｘ’を演じられなくなったメーカーはデバイス開発力を失い、遠からず業績が悪化して行きます。商社に代表されるＡＭＳ機能の発展で商品企画軸のファブレス方式がますます拡がっているのが実情ですが、産業界の異変を目の当たりにした今、インソーシング型ビジネスモデルの再評価が急がれるのではないでしょうか。

　セールスサイドで目立った革新は１）郊外ＳＣ開発による立地創造、２）それに伴うＳＳチェーンやブランドビジネスのマルチドメイン戦略、３）カタログ事業者のマルチメディア戦略、の三つが挙げられます。１）については前号を参照いただくとして、２）３）について解説しておきます。
　ＳＳチェーン／ブランドビジネスのマルチドメイン戦略は都心立地の地盤沈下と百貨店の高コスト化、郊外大型ＳＣ開発ラッシュが背景ですが、ＳＳチェーンとブランドビジネスでは多少、状況が異なりました。ブランドビジネスは百貨店の販売効率低下と反面での歩率高騰に耐えかね、まずはターミナル立地ＳＣ、次に郊外立地大型ＳＣへと新たなドメインを広げていきましたが、百貨店に比べて前者は七掛け、後者は五掛けまで価格を下げる必要がありました。まずはアウトソーシングを軸としたサプライサイドの再構築でコストを下げ、段階を踏んで立地シフトを進めていったのです。ＳＳチェーンの郊外立地大型ＳＣ進出においてはターミナルとの価格差はワンランク程度でしたから、販売効率の低さをカバーすべく調達コストの引き下げが突破口となりました。ＡＭＳ業者等を活用したＯＥＭ調達というサプライサイドの革新がその前提となった事は言うまでもありません。
　こうして百貨店をドメインとしていたブランドビジネス、ターミナルをドメインとしていたＳＳチェーンが、共にサプライサイドの革新によってＳＰＡ化によるマルチドメイン戦略というゴールに雪崩れ込む結果となったのです。
　セールスサイドの革新は必ずサプライサイドの革新を伴います。サプライサイドの革新なくしてセールスサイドの革新は成り立たない、と言い切ってよいでしょう。逆も同様で、サプライサイドの革新もセールスサイドの革新を欠いては極めて不完全なものに終わります。両輪が連動するのがベストであり、ブランディング戦略ではその整合性が追求されます。
　３）カタログ事業者のマルチメディア戦略とは、印刷カタログ／ウェブ／店舗が連動して相乗的ブランディング／販売拡張を実現するというビジネスモデル。米国では先駆者たるＶｉｃｔｏｒｉａ’ｓ　Ｓｅｃｒｅｔをお手本に、Ｊ．ＪＩＬＬやＣｏｌｄｗａｔｅｒ　Ｃｒｅａｋがライフスタイルセンターブームに乗って急速な成長を見せつけています。
　Ｖｉｃｔｏｒｉａ’ｓ　Ｓｅｃｒｅｔは７７年の創業時からカタログ／ストアのマルチメディア・ビジネスを展開。８２年に買収したリミテッド社の手でストアの急速展開とカタログ発行の多サイクル化が仕掛けられ、両者の相乗効果によって急成長の波に乗りました。０５年１月期決算では全米に１００１店舗を展開して３１．１３億ドル、メール＆ウェブで１１．１９億ドルを売り上げています。
　このビジネスモデルを参考にカタログ・リテイラーからマルチメディア・リテイラーへの変身を図ったのがＪ．ＪＩＬＬ社とＣｏｌｄｗａｔｅｒ　Ｃｒｅａｋ社です。Ｊ．ＪＩＬＬ社は「メール／モール／ウェブ」をスローガンに９９年からマルチメディア戦略に転換し、急速な出店によって０４年１２月期では１５４店舗を展開して２．４４億ドル、メール＆ウェブで１．９１億ドルを売り上げるに至っています。Ｃｏｌｄｗａｔｅｒ　Ｃｒｅａｋ社も９９年からマルチメディア戦略に転換。０５年１月期では１３５店を展開して２．９６億ドル、メール＆ウェブで２．９４億ドルを売り上げています。
　当初は印刷カタログ中心だった企業が店舗販売に進出し、ウェブとも連動して同一のマーチャンダイジング／ブランディングを展開するビジネスモデルで、メディアによってマーチャンダイジングを大きく変えたり、異なるブランディングを展開しては成立しません。既に確立されたビジネスモデルなのに、日本のカタログ通販業者は真面目に取り組もうとしていないのは摩訶不思議なことです。唯一、注目されるのがスタジオ・クリップで、ＳＣ出店によって一気にマルチメディア・ブランディングの波に乗りました。
　マルチメディア戦略は同時にマルチメディア・ブランディング戦略であり、そのためにはサプライサイドの革新、とりわけマーチャンダイジングのブランディングが不可欠です。カタログでは通用しても大型モールでは通用しないクオリティやＭＤ展開（＝ＶＭＤ）では、ブランディングの足を大きく引っ張ります。加えて、カタログでは考えられない速度で店頭ＭＤは変化して行きますから、カタログの発行サイクル／開発サイクルを店舗ＭＤと同期化する必要があります。その実現にはサプライサイドの抜本改革が不可欠なのは言うまでもありません。

　産業界では定石化したビジネスモデルとは言え、Ｍ＆Ａによるマルチビジネス戦略にも注目すべきでしょう。と言うのは、０２年以降、米国アパレル業界の構図を一気に書き換えている歴史的なムーブメントだからです。
　米国アパレル業界におけるマルチビジネス戦略とは、ライセンスを受ける側にあったアパレル企業がライセンスを供与する側のデザイナービジネスを買収し、高収益なブランドビジネスに変身するというもの。ロイヤリティ負担から解放されロイヤリティを手にする側になれば一気に高収益体質となり、ライセンス解消に脅かされることなくブランド育成に注力出来るという好い事ずくめのビジネスモデルなのです。
　０２年のフィリップ・ヴァン・ヒューゼンによるカルバンクライン・インターナショナルの買収に続き、リズ・クレイボーンがエレン・トレーシーを買収。０３年にはＶＦコーポがノーチカ、アールジーンなどを、リズ・クレイボーンがジューシークチュールなどを買収。０４年もＶＦコープがＶＡＮＳ、バーニーズなどを買収しています（第２回参照）。
　我国でも０３年のファーストリテイリングによるセオリーグループの共同買収、東京スタイルによるリヴラボ（ナノユニバース）の買収、ビスケーホールディングによるファンコレクションの買収、０４年にはファーストリテイリングによるナショナルスタンダード、ワンゾーンの買収、サンエーインターナショナルによるアングローバルの買収、シムリーによるトランスコンチネンツの買収と、米国アパレル業界とは構図が異なるもののＭ＆Ａによるマルチビジネス戦略が急速な広がりを見せています。 　成功が確実な定石パターンはライセンシーによるライセンサーの買収ですが、我国では９０年のレナウンによるアクアスキュータムの買収ぐらいしか事例が見当たりません。今後、大手アパレルや有力名岐アパレルが国内外のＤＣアパレルを買収するケースが増えて行くものと思われます。
　もうひとつの定石パターンはマルチメディア戦略を構想しての買収で、カタログ通販業者によるウェブビジネスやブランドビジネス／ＳＰＡビジネス、あるいはブランドビジネス／ＳＰＡビジネスによるウェブビジネスの買収が考えられます。もちろん、資本戦略に長けたウェブビジネスによるブランドビジネス／ＳＰＡビジネスの買収もあり得ます。将来性の無い印刷カタログ通販業者を買う物好きは、さすがにいないでしょう。これらのパターンも、今だ我国のファッションビジネスでは極めてレアなケースです。マルチメディア戦略そのものが本格的に志向されていない事が要因と思われます。

　ビジネスモデル戦略はマルチドメイン戦略／マルチメディア戦略／マルチビジネス戦略等、明確な戦略構想があってこそ実を結ぶもので、テクニカルなビジネスモデルだけでは中長期的な企業の成長には直結しません。戦略構想はサプライサイド／セールスサイド／労務サイド／ファイナンスサイド等の各面から見て成長性／収益性／継続性等を検証した統合ドメイン戦略として組み立てるべきもので、片寄った構想には思いがけない落とし穴が待っています。世界のＳＯＮＹの転落を決して忘れてはなりません。
　加えて、視野が業界内に留まっては空振るリスクが生じます。小売業の視野から見て最適だったはずの物流戦略が物流業界のグローバル・インテグレーター戦略によって浪費に終わりかねないという最近の情勢はその好例でしょう。