大手チェーンの中で唯一、ＥＣに距離を置いてきた「しまむら」がついに来年からＥＣを始めるそうだ。ＥＣと言っても第一段階では店頭の‘客注システム’で取り寄せた商品を店舗で支払って受け取る方式で、第二段階でスマホやＰＣから予約出来るようにするが支払いと受取はやはり店舗に限定すると言う‘疑似ＥＣ’だ。ネットで発注も決済も完結して宅配するＥＣはシステム構築の費用や運営経費が嵩むため検討段階としている。『ＥＣを始める』とは言っても今時希有な及び腰だが、「しまむら」が今までＥＣに手を出せなかったのには相応の理由がある。「しまむら」がＥＣに躊躇してきた理由は以下の三点だったのではないか。
１）近隣ロードサイドの規格店舗をパート主体で運営して営業経費率が２４.７％（１７年２月期）と極めて低く、不動産費負担の重いテナントチェーンのようなＥＣのコストメリットが見出せなかった。平均単価が９００円弱と低いためＢtoＣの出荷コスト／宅配コストを吸収し難く、店舗販売より高コストになる可能性が高かった。
２）生産地で仕分けられたパッケージを店別に組み替えるクロスドッキングだけの「しまむら」のＴＣ（トランスファーセンター）にはＤＣのようなピッキングヤードが存在せず、ＥＣで受注した商品は顧客の指定するピックアップ店舗の在庫から引き当てるか近隣店舗の在庫を店間移動するしかないが、それでは店舗の消化管理精度が狂いかねない。売り切り御免の一蒔き投入ゆえ店在庫の奥行きもなく、ＥＣの注文を想定して店在庫を積めば消化管理精度が維持出来なくなるリスクがあった。
３）経験則を積み上げた精緻なアルゴリズムによる「しまむら」の在庫コントロールシステムは支払い管理会計システムと一体化したＥＲＰ型のはずで、２４時間オンラインで受注を引き当てるＥＣを始めるには膨大なシステム投資が避けられなかった。
　１）３）はともかく２）の事情は「ZARA」との共通性が指摘される。すべての商品をスペイン国内のＰＴＣ（プロセストランスファーセンター）で物流加工して仕分け、世界中の店舗に直送して一蒔きに徹する「ZARA」にはＥＣに対応する消費地ＤＣも在庫もピッキングヤードも存在せず、ＳＭＩで消化管理する店舗在庫をＥＣ受注に引き当てる訳にもいかず、ＥＣを始めるに当たっては各国各地域にＥＣ専用のフルフィルセンターを設け、店舗在庫とは切り離して運用する方法を選択した（店舗受取は出来るが店舗在庫は引き当てない）。「ZARA」とは異なるＣＭＩとは言え、ＴＣでクロスドッキングして一蒔き投入に徹する「しまむら」にもピッキングヤードやストック在庫が存在せず、本格的にＥＣを始めるなら「ZARA」のように店舗への在庫配分や物流と切り離したフルフィルセンターを各地域に設ける必要があった。
　『既存の物流体制とは切り離し店舗在庫は引き当てず、ベンダーから直接、店舗に納品させる‘客注品’取り寄せ方式でスタートする』そうだから、既存の物流体制の効率も在庫管理の精度も損なうリスクはないが、ベンダー側は「しまむら」のロット発注とは別に‘客注’向けの在庫を備蓄する必要が生じる。「しまむら」との取引は「完全買取」の現金払いゆえ廉価で良品を供給するサプライチェーンが成り立っており、ベンダーに在庫負担をさせるとなるとサプライチェーンの効率を損なうリスクがある。それを避けるべく『対象商品を絞る』としているから、ＥＣの根幹である「品揃えの拡張」メリットはまったくなく、‘疑似ＥＣ’とは言っても‘客注品取り寄せサービス’のオンライン化でしかない。これでは『ＥＣを始めます』ではなく『当分、ＥＣはやりません』と宣言したようなものだ。
　元より「しまむら」にとってＥＣを始めるメリットはＳＮＳによる拡散効果に較べれば大きくない。むしろ周囲がＥＣを拡大して顧客の購買慣習が一変する中、防衛的な色彩が強いのではないか。「しまむら」のスプレマシー・ポイントは全国二千余の生活圏に密着した下駄履き消費拠点であり、主婦層にとってはコンビニ以上のラスト・ワンマイル拠点に違いない。それを最大限に生かすのは『最大限の品揃え拡張』であって、限られた自社商品（どころか‘客注対象品’）の受け取り利便などという矮小な次元ではない筈だ。
　「しまむら」がやるべきＥＣは自社コンテンツという狭い了見に囚われず世の全てのＥＣ商品（物流や受け渡しの効率を考慮すれば「しまむら」の扱い領域品目）であるべきで、下駄履きアクセス（今風ならジャージ履きアクセスか）の「しまむら」で広範なＥＣ商品を試して受け取れるなら、それで全ての蛇口を押さえることが出来る。限られた自社商品を売るより世の全てのＥＣ商品の蛇口となるＴＢＰＰプラットフォーマーに化ける方がはるかに賢明だと思うが如何だろうか。