小島健輔の最新論文

ファッション販売2003年5月号掲載
『GAP、無印、ユニクロが復活する時』
(株)小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔

転落した世紀末の勝ち組復活を問う

 2000年5月以降、29ヶ月連続して既存店前年割れを続け、2002年1月決算では最終赤字を計上して創業以来の危機とまで言われ、SPA化の始祖たるミラード・ドレクスラーCEOの退任にまで至った米ギャップ社。前経営陣の大型化戦略とビジネスモデル模倣が災いして2000年4月以降、2001年9月を除いて既存店前年割れを続け、2001年2月決算/2002年2月決算と連続して減益となった良品計画。三期間に渡る怒濤の急成長から一転して既存店前年割れに転落し、2001年10月以降は2ケタ割れを続けて2002年8月決算では18.4%の減収、46.9%の経常減益に陥ったファーストリテイリング。ともに世紀末の勝ち組を代表するSPA三社だが、世紀末の時流に特化した企業都合のビジネスモデルがマーケットの変質で神通力を失い、深刻な低迷に直面している点が共通している。
 各社とも戦略の見直しとビジネスモデルの修正を急いでいるが、一度失われたブランド価値と顧客支持の回復は容易ではない。新たなマーケット環境への適応は不可欠だが、安易な情況対応はブランドの価値をさらに希薄化して「格」を落としめかねないからだ。情況対応の技術的修正では落ち止める事は出来ても再成長に転ずる事は困難で、ブランド・ポジションを再確立して新たな時代のパワーコンセプトを訴求する必要がある。三者の復活の可否とその時を占うには、このような視点が不可欠だ。
 ギャップ社の既存店売上は昨秋以降、日米ともに前年を超えており、良品計画のそれも今2月にはプラスに転じた。前二社に約1年半遅れて失速期に突入したファーストリテイリングは依然として大巾マイナスを続けているが、様々な角度から改革を進めている。ギャップ社と良品計画は長らく続いた低迷を脱して再成長に転ずるのか、ファーストリテイリングも彼等を追って浮上していくのか、各社の最新動向を踏まえて検証してみた。

ベーシック回帰で復活した「ギャップ」

 2002年秋、ギャップ社は業態別のMD再構築に着手した。2001年秋にファッションMD強化で失敗した「ギャップ」は、『For Every Generation(総ての世代のために)』 をテーマに“シンプル”“クラシック”“クリーン”を強調し、定番比率を高めるとともに面感を重視したベーシックへ回帰。「バナナリパブリック」は『Casual Luxury』をテーマに洗練された上質カジュアル路線を深耕。「オールドネイビー」は低価格ファミリー対応の原点に回帰し、若者偏重を脱してサイズ対応の強化等で顧客層の拡大と売り逃がし排除を図っている。
 これらの施策が奏功して2002年10月、既存店売上は11%増と急浮上し、第3四半期計(8月〜10月)でも2%増と水面に出た。その後も11月が9%増、12月が5%増、1月は16%増と跳ね上がり、第4四半期(11月〜1月)計では8%増と、絶好調だった99年第2四半期(5月〜7月)以来、14四半期ぶりの水準まで回復。米国内の「ギャップ」&「ギャップキッズ」が4%増、海外が6%増、「バナナリパブリック」が5%増、「オールド・ネイビー」は14%増と、全業態が回復している。
 2003年1月通期決算では前半期の不振が足を引っ張って売上高こそ144.5億ドルと4.4%増(既存店売上は3%減)に留まったが、マークダウンの圧縮で粗利益率は推定46.5%と前年から4.1ポイントも上昇(速報発表では商品原価に含まれる不動産費が不明のため、粗利益率は推定値)。営業利益率は3.8ポイント上昇して5.5%まで回復し、前期の776万ドルの最終赤字から4億7,746万ドルの税引後純利益を計上するまで持ち直している。
 ギャップ・ジャパンはジャパンフィットや日本専用モデル投入等で2001年秋冬期に米国に先行して一度回復したが、その後は再失速。2002年春から米本社商品部内に60名体制の日本向け開発チームを組織して秋物から着手し、店頭ではセレクトショップ流のスタイルミックス訴求も導入した事が功奏して2002年9月には本格浮上。冬商戦では一段と加速している。
 米国本社の政策を徹底させる中央集権体制から各国の実情に合わせたマーケティングを重視する方針に転じて以来、日本市場向け商品開発や日本独自のVMD手法の許容等が成果を挙げており、フランスや英国でも同様なローカル対応が進められるものと期待される。

ギャップ社の好不調サイクルと再成長の条件

 ギャップ社の好不調の波を85年以降の業績から見れば、『ベーシック回帰で好転して拡張し、飽和感から頭を打つとファッション化路線に走って不調に転落する』というプロセスを繰り返している。その好不調の波は、好調期間が長ければ不調期間も長く、好調期間が短ければ不調期間も短く、好調期とその後の不調期はほぼ同期間になっている。
 「ギャップ」が国民的ブームとなった89年上期から92年上期までの7半期の好調のあと、7半期の紆余曲折を経て95年下期から96年上期は短期的に復調したが、96年下期から97年上期は再び失速。ベーシック回帰に転じた97年下期から99年下期までの5半期の好調の後、2000年上期から失速して2002年上期まで5半期低迷。日本では2002年9月から、米国でも同10月から回復に転じているが、このサイクルから見る限り、ギャップ社は次の好調期に入ったと見てよいだろう。
 但し、これまでのサイクルが繰り返されるとは限らない。なぜならギャップ社の米国内総店舗数は2003年1月末時点で3,592店(「ギャップ」&「ギャップキッズ」2,309店、「オールドネイビー」842店、「バナナリパブリック」441店)にも達し、飽和感が否めないからだ。
 全米RSCのうち効率が期待できるのは精々1,000強で、大都市のダウンタウンまでフルに押さえても「ギャップ」の適正店舗数は1,300店が限界。不振店を150店ほど閉鎖して店舗網を適正スケールまで縮小すれば、『ベーシック回帰+新鮮ライン投入』という定石で回復のシナリオに乗せられるはずだ。2002年10月末から2003年1月末にかけて「ギャップ」の店舗数は27店減少しているが、回復を確かなものとするにはスクラップを加速させる必要があろう。
 「ギャップキッズ」は現在、850店程度だが、これは「ギャップ」と同数近くまで伸ばす余地がある。「バナナリパブリック」は価格帯や洗練された感性から見て現在の店舗数は限界に近く、コンセプトをシャープに保って店舗数を増やす事なく高効率店に集約していくべきであろう。低価格ファミリー対応という原点に回帰した「オールドネイビー」はディスカウントストア等との競争力を回復させ、RSCの店舗を撤収して本来のパワーセンター立地やダウンタウンに集中すべきだ。そのポジションなら店舗数はまだ限界ではなく、1,200店までは間違いなく伸ばせるだろう。
 ギャップ社は各業態を本来のポジションに回帰させて店舗展開と商品政策を再構築すれば、各業態のコンセプトパワーが復活して新たな成長期を開く事が出来る。まさに『Back to the Basic』の王道こそがギャップ社の採るべき選択なのだ。偉大なミッキーの後を請けてディズニーのグローバル・テーマパーク会長から転じた新CEOポール・プレスラー氏が同様な戦略を採るなら、ギャップ社は『世界最大最強のSPA』の座を再び揺るぎないものと出来るであろう。

 

落ち止まった良品計画

 大型化戦略と団塊ジュニア世代偏重、勝ち組ビジネスモデルの模倣で「無印良品」本来のコンセプトが希薄化し、急激な顧客離反を招いて業績悪化に転じた良品計画。2000年8月中間期から直営既存店が前年を割り込み、大底となった2002年2月期決算では直営既存店売上が13.4%も減少して坪販売効率は20%強も急落。販売効率低下と見切りロス肥大で粗利益率は39.1%と2.4ポイント低下し、営業経費率は33.1%と2.6ポイント上昇。営業利益は44.2%、経常利益も43.8%も減少し、営業利益率は6.0%、経常利益率は6.1%と、ともに5.0ポイントも低下して95年2月期の水準まで落ち込んでしまった(総て単体決算、以下同)。
 「無印良品」失速最大の元凶が衣服・服飾雑貨で、同期の直営既存店売上は21.3%も減少。粗利益率(卸含む)は前期の46.1%から43.0%まで低下した。2000年2月期までは高粗利の衣服・服飾雑貨のシェア上昇が収益力向上に直結していたが、大量の不振在庫を処分する等、一転して不振の元凶になってしまった。
 が、大型店の閉鎖や不採算店の撤収、商品ラインの整理圧縮等のリストラに加え、「無印良品」本来の人の手の温もりを感じさせるナチュラルな味わいへの回帰が進むにつれ、2002年度に入って業績悪化に歯止めがかかり始めた。第3四半期までの累計(3月〜11月)では直営既存店売上が7.6%減と依然、マイナスで総売上も4.3%減少しているが、営業利益は0.2%増、経常利益も3.1%増とかろうじて増益に転じている。前年に伸ばした反動もあって食品が伸び悩む一方、お荷物だった衣服・服飾雑貨の直営既存店売上は8月、11月と前年を超え、今2月は11.7%増と本格回復。三部門合計でも3.1%増と17ヶ月ぶりにプラスに転じ、2月本決算での浮上も確実となった。

『無印神話』復活への確かな手応え

 2002年8月には最大売場面積の厚木店(1,272坪、2000年8月オープン)を閉鎖する等、大型店を中心に期中に15店を閉鎖(直営7店/卸8店)。第3四半期末では、直営店の総売場面積は2002年2月期末のピークから7.3%圧縮されている。
 スーパーストアブームに便乗した大型店の開発は品目数の無理な拡張によって強行されたものであり、素材や生産方法までこだわって開発された生活アイテムという『無印神話』を裏切って顧客の離反を招き、販売効率低下と在庫ロス肥大に直結したばかりか、『無印神話』崩壊のきっかけとなってしまった。2003年3月以降は200〜250坪級に絞って出店を再開するとの事だが、実力を超えた大型店開発に終止符を打って適正スケール店舗に集約していくという姿勢は『無印神話』復活への第一歩と評価すべきであろう。
 出店戦略の転換とともに評価されるのが低価格戦略からの脱却だ。業績急落下で同社は割高感による客離れが低迷の要因と錯覚し、対低価格SPA、対百円ショップの価格競争力強化が不可欠と判断。一部商品に限定していた価格引き下げを拡大していった。2001年秋には衣服雑貨182品目で平均12%、生活雑貨359品目で平均23%、食品10品目で15〜25%の値下げを断行。婦人の綿混デニム・ストレッチパンツ等は2,500円と、当時のユニクロを潜る価格に設定している。
 ストイックなまでに余分な機能や装飾性、過剰な仕上がり姿や物流加工を否定して『訳あって安い』という神話を築いた「無印良品」だが、顧客が求めていたのは価格だけではなかった。低価格SPAや百円ショップとの競争に追われて自身の存在意義を見失った「無印良品」にとって、素材や生産方法までこだわって開発された生活アイテムという『無印神話』の再確立こそが急務だったはずだ。
 生活雑貨では今春から海外の著名デザイナーとのコラボレーションによる「ワールドムジ」の展開を開始。衣服・服飾雑貨では(株)ヨウジヤマモトに総合的な企画ディレクションを委託し、人の手の温もりを感じさせるナチュラルな生活衣服という「無印良品」の原点への回帰を図っている。2月には27店限定で52品番を投入したが、何処にも「ヨウジヤマモト」の表記がないにも係わらず、これら店舗の衣服・服飾雑貨売上は20%増に近いペースで推移している。
 業界では(株)ヨウジヤマモトへの委託によって無印がクリエイティブに変身するのではという誤解もあるようだが、それは本質と大きく異なる。今回の取り組みは「無印良品」本来の持ち味を再興するのが目的であり、良品計画の衣料・服飾雑貨開発スタッフが(株)ヨウジヤマモトの指揮監督下に移籍する一方、山本耀司氏自身も無印のアドバイザリーボードに参画して『無印神話』復活への全般的なアドバイスを行っている。
 新開発体制による商品を見て触った限りでは、この目的はストイックに追求されており、「無印良品」本来の味わい復興の手応えが十分に感じられた。売場にはビジネス関連など従来の開発手法による在らずもがなの商品もまだ数多く残されているが、味わいと面の差は歴然としている。
 今秋からはヨウジヤマモト・ディレクション商品に全面的に切り替え、『無印神話』に恥じないこだわった商品開発によって品質と面感を向上させ、中心価格帯も昨秋の1,900円〜2,500円から2,500円〜3,500円に引き上げる計画と聞くから、「無印良品」の衣料・服飾雑貨の人気回復は確実と見てよいだろう。

 

『無印神話』復活と再成長への残された課題

 『無印神話』の全面回復には、時流に流されてアイデンティティを失ったままの店舗デザインや他社の模倣が色濃く残るVMD手法等の問題を早急に解消する必要があるが、それ以上に足を引っ張りかねない要因が二つ残されている。
 ひとつは依然、店頭売上の半分近くを占める大型店内インショップやFC店等の商品供給チャネルの存在だ。コンセプチュアルなSPA事業のように言われながら、商品供給売上を小売換算すれば直営店売上は51.8%に過ぎないから(2002年第1〜3四半期)、ロジスティックスとそれにともなうコスト構造の問題は抜本解決が難しい。加えて、量販店内の安普請なインショップを残したままではブランド神話復活の足も引っ張られざるを得ないだろう。西武百貨店のリストラの過程で同社内インショップが直営に移管されるという救いはあるものの、ファミリーマートや西友への商品供給を残したままでは本質的な解決にはほど遠い。
 残るひとつは、神話が復活しても再成長を担う新チャネルの目処が立っていない事だ。開発ラッシュが終焉した今となっては郊外大型SCへの出店チャンスは限られるし、都心のファッションビルや駅ビル、路面店のコストを吸収できる高販売効率モデルが読めている訳でもない。駅構内のキオスクモデルにしても、未だ商品構成も採算性も確立できないでいるのが実情だ。 残る最大期待モデルはコンビニ銀座のバラエティストアモデルだが、ファミリーマートへの商品供給もあってか未だ研究開発にも着手していない。開発に成功すれば千店級のバーチャル直営型FC展開が期待できるバワーモデルだけに、チャンスロスの巨大さが悔やまれる。いったい良品計画は神話復活後の再成長戦略をどう考えているのだろうか。3月8日付け日本経済新聞の見開き広告では『無印神話』復活への自信を優れた長文で高らかに宣言しただけに、ぜひとも明確にしてほしいものだ。

 

ファーストリテイリングの再建策に疑問在り

 ファーストリテイリングの既存店前年割れは昨10月以降、二周目に突入。前々年比は10月が52.2%、11月が67.2%、12月が58.1%、1月は46.3%、2月も47.5%と、2年前の半分以下の水準に落ち込んでしまった。2002年9月〜2003年2月の既存店前年比は73.2%と大巾なマイナスだが、それでも当初予測の69.5%を上回り、2002年上期(3〜8月)の61.9%からは11.3ポイント回復している。  2003年2月中間決算の営業利益は前年同期比45%減の220億円前後まで落ち込んだようだが、当初予測よりは15億円程度上回っている。98年の工業的SPA化以降は米ギャップ社に3半期遅れて業績が跛行するという傾向が見られるから、同様のサイクルを辿るとすれば2004年上期(3〜8月)には既存店売上がプラスに転じると期待される。
 現在取り組んでいる業績回復策は、1)ジェンダー分離による女性向け商品強化、2)ファッション要素の適度な導入、3)シーズンサイクルの年6回への倍速化と開発期間の大幅短縮、4)ベビーからキッズまで子供向け商品の拡充と展開店舗の拡大、5)棚割型の単品集積一辺倒からルック提案を強化したVMDへの転換、6)スーパースター店長制の拡充による個店対応力の強化、7)最適生産・販売へのSCM精度向上、8)カリスマ経営からチーム経営への転換等だが、これらはギャップ社の過去の浮上策から見てもは極めて適確と評価される。
 ただし、ファッション要素の導入はギャップ社では裏目に出て回復を遠ざける結果となっているから、ギャップ社同様に『ベーシック』を原点とするファーストリテイリングにとっても、そのさじ加減には細心の注意が求められよう。そこに立ちはだかるのが、高感性な若者が集まる都心店とファミリー客を中心に老若男女が生活衣料を求めてやってくる郊外やルーラルの生活圏店舗のギャップである。

業態分割こそ再成長の必須条件だ

 あれほど前社長が嫌っていた後加工物のデニムや洗いをかけて面感を出したジャケットやカバーオールに加え、今1月には立体裁断トレーナーを全店に投入。藤原紀香をキャンペーンモデルに打ち出した『美脚パンツ』で若い女性の再取り込みを図る等、ファッション要素の導入は着々と進んでいる。VMDにしても、セレクト流のリミックスまで一部に取り入れているギャップ・ジャパンのそれには程遠いとは言え、トルソーを増やしてルック訴求も強化している。
 が、都心店はともかく生活圏の店舗においては、それらが裏目に出ないという保証は無い。事実、ギャップ社においては「オールドネイビー」のヤングファッション偏重がファミリー客を遠ざけ、大きな落ち込みを招くという大失策を演じている(現在はファミリー回帰で急回復している)。ファッション化を再成長の武器としたいなら、ファーストリテイリングはギャップ社の失策に学び、若者向けの都心店舗とファミリー向けの生活圏店舗の業態分割を急ぐべきではないか。
 大商圏店舗はファッション性を高めて洗練されたVMDに転換し、「ギャップ」や「H&M」と覇権を争うグローバルブランドに変身させて都心や欧米に拡大する。生活圏店舗はファミリー商品を拡充して大型化するとともに価格をワンランク下げ、単品集積VMDの提供方法を維持して郊外やルーラルと中国に展開する。この割り切りを欠いてはファッション化が裏目に出るリスクを否定し切れないし、生活圏店舗に配慮しては都心店のファッション化も徹底しようがない。

 

クリエイティブ・ベーシックの潮流に乗れるか

 時代の主役はベーシック商品の品質を訴求する工業的SPAから手工業的な付加価値商品の味わいを訴求するセレクトショップへと移ったが、既に次の主役たるクリエイティブ・ベーシックへの蠕動が始まっている。それはクリエイターの創造性を工業的量産・流通に昇華するバウハウス的進化であり、セレクト商品の“外し崩し”を消化したマーケットが次に求めるものである事は間違いない。
 94年にはメジャーな潮流に台頭するであろうクリエイティブ・ベーシックを次の成長の武器と出来るか否かが、ファーストリテイリングのもうひとつの踏み絵となるのではないか。そのためにも、業態分割の課題を解決しておく必要があろう。  

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