上場来最高益を記録した０４年３月期決算は満点

　ワールドの０４年３月期（以下、今期）単体決算は営業利益が２５．９％増、経常利益も２９．０％増の大幅増益となり、９３年の株式上場来最高益を記録。営業利益率は８．１％と前期比１．５ポイント、経常利益率も７．５％と１．４ポイント上昇した。売上こそ１．２％増の２２６８．１億円と伸び悩んだが、国内アパレルメーカー単体首位の座は守った。
　収益改善の主要因は粗利益率の向上にある。粗利益率の高い小売事業のシェア拡大に加え、海外生産拡大による原価率の低減、週単位で生産から販売まで効率的にリンクするＳＣＭの精度向上で、５９．１％と前期から２．０ポイント、９９年３月期からの５期では６．５ポイントも向上している。
　経費面でも改善が見られる。９９年３月期には３４．３％に達していた直営売上対比不動産費率が、今期は前期から１．５ポイントも改善されて２９．７％まで低下。全社売上対比不動産費率も２２．３％と０１年３月期以降、安定している。００年３月期には６７．３％に達していた直営売上に占める百貨店シェアが、新規小売業態の拡大とともに５５．７％まで低下。高歩率な百貨店からＳＣや駅ビル／ファッションビルへのシェア移動が不動産費率の改善に直結したと見られる。
　人件費率の改善も急ピッチで進行している。効率的組織体制への人事改革が一巡し、正社員数は９９年３月期末の２３５６人から今期末には１９４９人と１７．３％も減少。この間、売上対比人件費率は１１．１％から８．０％と３．１ポイントも低下した。
　直営店のほとんどは連結子会社の㈱ワールドストアパートナーズが販売代行しており、その費用は販売促進費（今期決算で９．４％、直営売上対比では１２．５％）に計上されている。連結ベースの人件費率は００年３月期には１７．５％まで上昇したが、今期は１６．２％まで改善されている。
　このように粗利益率と各経費率の関係を検証してみると、卸事業から小売事業へのシフトに伴なう不動産費率／人件費率の悪化サイクルをワールドは既に通り抜けた事が解る。新規小売業態のシェア拡大とともに収益力が一段と高まる構造が確立しており、単独／連結とも利益率が二桁に乗るのも時間の問題と思われる。
　商品回転は過去２期で０．５回転悪化したものの、小売事業シフトと卸事業の取引正常化によって売掛債権回転日数が大巾に短縮。海外調達拡大に伴う支払勘定回転の低速化も加わって回転差資金は５期で約８７億円も増加しており、小売事業の急速な拡張にも商品財務の不安はまったくない。卸事業では回転差資金はマイナスになるが、ワールドのそれは０１年３月期からプラスに転じており、既にその段階で小売事業体質への転換が山を越えていた事を示している。
　５期間に固定資産関連に約２３７億円、借入金返済や社債償還等に約３９７億円、自己株式取得等に約１５７億円と、投資及び財務関連に計８３７億円のキャッシュを投じているが、それもこの間の営業キャッシュフロー約８６１億円の範囲に収まっており、キャッシュフロー面も健全だ。
　専門店卸から百貨店ＳＰＡブランド、そして新規小売業態と、果敢に生存領域をシフトして来た戦略がワールドの成功をもたらしたのは明白だが、個々の事業は必ずしも順風満帆と言える状態ではない。ワールドの今後に不安はないのか、同社を支える専門店卸／百貨店ＳＰＡブランド／新規小売業態の３事業の現状と将来性について検証してみた。 　

卸事業は再拡大出来るか

　今期の卸事業売上は４２５億円と過去６年で半分以下に減少し、全社売上に占めるシェアは２割を切った。前期は２．３％減と落ち止まりを予感させたが、今期は９．９％減と再び落ち込み巾が拡大。かつては４００億円を超えていた基幹ブランド「コルディア」も前期比１４．４％減の１２５億円まで縮小している。
　売上こそ急減したものの、部門の純利益に近い管理可能利益は９８年３月期の１０４億円から０２年３月期が１０５億円、前期が１０３億円、今期も９８億円と安定。売上対比管理可能利益率も９８年３月期の１０．６％から今期は２３．１％まで上昇し、小売事業のそれ（１２．２％）を大きく凌駕している。
　地域専門店をオンリーショップ化して一時代を築いたワールドだが、８０年代中盤以降、取引先専門店の疲弊を商品供給の半委託化と支払い猶予で支えるというもたれ合いが深刻化して収益力が低迷。悪循環を断ち切って事業再生を図るべく９７年以降、卸事業の抜本的改革に乗り出した。不採算ブランドの整理／再編に続いて着手したのが取引の正常化で、取引先専門店のヒアリングや様々なシミュレーションを重ねた後、９９年秋には完全買取に移行すると同時に、仕入実績と支払実績で納入掛率がスライドするシステムを導入。取引実績を上げれば掛率が大巾に下がる仕組みで、危惧された専門店の離反も約１割に留まった。
　その後も各ブランドのポジション明確化と商品企画の差別化、営業員担当区分のブランド別からエリア別への転換、個別ブランド展から合同展への移行と期中展の開催、ファックス受注／ウエブ受注の導入による期中対応の強化等、様々な角度から専門店取引の効率化を押し進め、サプライチェーントータルの収益性向上に努めていった。
　００年秋にはＳＰＡのノウハウを卸事業で活用すべく、バーチャルＳＰＡの取り組みを開始。ワールドがサプライ・マネジメントの総てを受け持って在庫リスクも負担、小売店側は内装･什器等の店舗投資や家賃／販売人件費等を負担し、粗利益を両者で折半するという協業型ビジネスで、「アンタイトル」や「インディヴィ」等、百貨店ＳＰＡブランドでスタートした後、０１年秋には「コルディア」も加わった。地域専門店の掘り起こしを目的としたが実際には地方百貨店主体に拡がっており、その点では必ずしも狙い通りには進んでいない。
　協業型ビジネスでは０１年秋冬に菱沼良樹氏と提携し、“ワールド・レップ・システム（ＷＲＳ）”の原型となる取り組みをスタート。“ＷＲＳ”とはワールドの卸営業力と外部のアパレルメーカーやデザイナーの商品企画・開発力を組み合わせたコラボレ−ト・ビジネスで、ワールドは展示会開催／受注代行と売上金回収を行い、外部アパレルメーカーは商品企画・開発、および品質／納期管理の責を負う。０３年夏以降、提携先が急増。今春からスタートした東コレブランドの「チユキ」を含め、１４ブランドに拡がっている。
　ワールドは自社で開発が難しい分野のカバー、外部アパレルメーカーは販路拡大、そして取引先専門店は商品バリエーションの拡充と、三者それぞれにメリットがある。同システムに非アパレル商品を加える事も可能で、服飾雑貨やジュエリー、ランジェリー、生活雑貨やＨＢＡ等を取り込めば取引先専門店の業態開発の巾も拡がるはずだ。
　収益性こそ回復しているものの縮小が続く卸事業の再拡大は取引先専門店の再活性化以外に道はなく、“ＷＲＳ”はその可能性を秘めたプロジェクトと期待される。取引先専門店の発展チャンスを拡げるにはＳＣ出店へのリーシング業務を組み合わせるべきで、バーチャルＳＰＡにも活路が開けるのではないか。 　

百貨店ＳＰＡブランドは復活するか

　小売事業売上は９９年３月期に１０００億円を突破して卸事業を逆転。その後も拡大を続けて今期は前期比５．１％増の１７５１億円に達した。が、今だ小売事業売上の３分の２近くを占める百貨店主体ＳＰＡブランドが壁に当たっているのだ。
　ＳＰＡブランドの総売上は０２年３月期に１２１２億円とピークに達した後、０３年３月期は１２０２億円と０．８％減。今期は当初計画の３％減に対して６．９％減の１１２０億円と、２期連続の減収に終わっている。ブランド別に見ても、「アンタイトル」が４．５％減、「インディヴィ」が７．５％減、「オゾック」は２３．５％も減少し、これら基幹３ブランド合計は６１３億円と７８億円（１１．３％）も落ち込んでいる。
　ワールドのＳＰＡブランド開発は９３年秋の「オゾック」に始まり、９５年春に「アンタイトル」、９６年春に「インディヴィ」、９７年春に「クードシャンス」とメンズの「ボイコット」、９８年春には「コルディア」から派生したニューミセス対応の「リフレクト」、９９年秋にはトランタン〜キャリアを狙った「ヴォイスメール」と毎年の様に拡大していった。「オゾック」が減収に陥った００年３月期以降も後発ブランドが成長を支えて来たが、「アンタイトル」「インディヴィ」に陰りが見え始めた０３年３月期以降は全体を底支えするブランドは見当たらない。
　“オゾック・プロセス”の短サイクルな開発体制で供給出来る質感には限界があり、この壁を突破すべく０１年にスタートしたのが“ワールド･プロダクション･パートナーズ（ＷＰ２）”。“オゾック・プロセス”の週単位の販売と製品供給の連係は残しつつ、原糸やテキスタイル開発の段階からコラボレートして質感とオリジナリティを高めるという試みで、その効果は卸ブランドにまで波及したが、基幹ＳＰＡブランドの売上回復には繋がっていない。
　落ち込みが続いているとは言え、ＳＰＡブランドは今も全社売上の約半分を占める最大事業であり、再拡大に向けて２つの戦略に取り組んでいる。そのひとつが０３年春夏物に始まる「オゾック」のリモデルで、ディレクターにチダコウイチ氏を起用したのを始め、ショップ・デザイナーやアート・ディレクター等のスタッフを一新してリ・ブランディングに挑戦。１８〜２４才だったターゲットを２０代後半まで拡げるとともに、彼女達を取り込むべく素材や加工に凝った高付加価値商品を強化。“オゾック・プロセス”による期中フォロー体制は残しながらも初期企画の比重を大巾に高め、トレンド後追いから提案力重視に方向転換している。
　が、今春夏の既存店売上は依然として２ケタ減が続いており、初期の構想はマーケットに拒絶された格好だ。類似ビジネスモデルのまま、ポジションとイメージを変えるという戦略は元々からインパクトがなく、新生「オゾック」を基軸ブランドとしたバイイングＳＰＡを立ち上げてファッションビル／駅ビルに主戦場を移すべきであった。
　もうひとつが“ポスト・プレタポルテ”をテーマに、アパークラスの女性をターゲットとする新ブランドの開発。テイストやＭＤ展開、価格帯などのブランド概要は現時点（６月３日）ではまだ発表されていないが、国内外で活躍する日本人デザイナーを起用して今秋を目処に一気に５ブランドを立ち上げ、百貨店プレタ市場を開拓していく構想だと聞く。
　卸部隊の欧日産地を活用した開発力とワールド発祥の神戸エレガンス文明の洗練されたクラス感を考えれば可能性の高い挑戦と思われるが、百貨店の特選フロアを制圧している外資ラグジュアリーブランドに伍するブランディング戦略を徹底出来るか否かが成否を分ける事になろう。予想外に資金を食うプロジェクトになるだろうが、大手アパレルの誰もが後込みした特選フロアの奪回に挑戦する勇気には賞賛を惜しまない。
　これらの戦略が軌道に乗ればＳＰＡブランドの再拡大も不可能ではないが、百貨店の限度を越えた高歩率を考えれば収益改善の目処は立たない。新生「オゾック」が結局は百貨店外に活路を見い出す事になり、“ポスト・プレタポルテ”戦略も例外的に歩率が低いラグジュアリーポジションに成否を賭ける事になる。
　既にＳＣやファッションビルに高収益なビジネスモデルを確立したワールドにとって、百貨店ブランドという収益可能性を断たれた領域に非効率な投資を行うメリットはもはや考え難い。ラグジュアリービジネスは別として、新規小売業態にシェアを移行させていく間のリップ・サービスと割り切るべきだろう。

新規小売業態は成長を継続出来るか

　ＳＰＡブランドに替わって急拡大を続けているのが新規小売業態で、今期も前期比３６％増の６３１億円と大巾増収を継続。過去３年で３倍強に拡大し、既に卸事業の売上を超えて全社売上の３割近くを占めるに至っている。が、その中身を見ると成長にイエローシグナルが点っている事が解る。
　駅ビル／ファッションビルを主戦場とするバイイングＳＰＡ業態では最大業態の「インデックス」が００年３月期以降、一進一退を続けており、「ジ・エンポリアム」や「アクアガール」こそ成長を続けているものの、セレクト商品を含む性格から言って多店化には限度がある。新たな業態開発も可能だが、ファッション･コモディティ業態に比べれば離陸率は低い。
　郊外ＳＣを主戦場とするファッション･コモディティ業態は急拡大を継続しており、「ハッシュアッシュ」が前期比５５．７％増の１２３億円、「ザ・ショップＴＫ」が３倍増の４８億円、「オリンカリ･ザ・ショップ・オゾック」も５１．９％増の４１億円に達し、３０億円に届かないが「３ｃａｎ４ｏｎ」も成長途上に在る。
　これらの成長によって直営部門のＳＣチャネル売上は３６９億円と過去４年でほぼ５倍に拡大し、全社売上の１６．３％に達した一方（駅ビル／路面まで合わせて７５３億円、３３．２％）、百貨店チャネル売上は約９５０億円と全社売上の４１．８％を占めるものの９７．２％と初の減少に転じている。
　百貨店チャネルの低迷とＳＣチャネルの売上シェア拡大で直営店の坪効率は４年で３分の２以下に低下したが、小売事業総体の売上対比管理可能利益率は１２．２％と前期比３．６ポイントも上昇。歩率負担の重い百貨店ＳＰＡブランドから郊外ＳＣのファッション･コモディティ業態へのシフトは、小売事業の収益改善に直結している。 　来期もファッション･コモディティ業態は２４％増の３４０億円を計画しているが、当社で集計している全国主要ＳＣのテナント別販売成績では、主要なバイイングＳＰＡ業態もファッション･コモディティ業態も既存店前年比はここ１年、水面を挟んだ攻防となっている。拠点数拡大によって増収は続けているものの、主要業態は成長期を通り越しつつあるのが実情だ。ワールドが月度に公表している事業別の売上前年比推移を見ても、成長力の減退は明らかと言うしかない。
　バイイングＳＰＡ業態に加えてファッション･コモディティ業態も期待ほどの成長を継続出来ず、全社売上の４割強を占める百貨店ＳＰＡブランドの凋落が止まらないとなれば、ワールドの成長戦略も壁に当たる事になる。そのリスクに直面してワールドが仕掛けた王手が「フラクサス」なのだ。
　

「フラクサス」はワールドの救世主だ

　ダイヤモンドシティ・ソレイユ（３月２４日　広島）、同アルル（４月１日　奈良橿原）、同ルクル（６月４日　福岡）と３店を相次いでオープンした「フラクサス」。売場面積はソレイユ店が１１７０坪、アルル店が９００坪、ルクル店に至っては１７３０坪に達する。ワールドは都心対応大型編集業態「オペーク」を３店展開しているが、最大の銀座店でも４２０坪だから「フラクサス」はケタはずれに大きい。
　ワールドは「フラクサス」のコンセプトを『美的感動ある生活をカテゴリーミックスで提案するファッション・ライフスタイルストア』と発表しているが、その実態は既開発のファッション･コモディティ業態／バイイングＳＰＡ業態／百貨店ＳＰＡブランド／飲食業態を総動員して新規開発の専用ユニットも加え、『クォリテイ感ある美術的店舗環境のもとにユニット編集してレイアウトしたデパートメントストア』に他ならない。
　委託･消化ＭＤに堕して収益体質を損ない、郊外ＲＳＣへの出店能力を失った既存百貨店。それを尻目に核店舗にチャレンジした「フラクサス」の姿は、業界の想像を越えた美術的店舗環境とあいまって英雄的でさえある。が、ワールドの置かれた情況をシリアスに直視すれば、成長継続への救世主たる役割を担っている事が解る。
　奥行きの深い広大な売場と核店舗としての位置付けは、各業態が個別に出店するより格段の好条件が得られるし、運営コストも確実に下げられる（現状のレイアウト手法ではそのメリットを食い潰しているが）。出店スペースも大規模に確保出来るし、各ユニットのレイアウトも自在だ。加えて、デパートメントストアとして地域の顧客層を形成すれば、新たなユニットの開発や他社ユニットの取り込み、営業展開手法の開発も容易に進められる。
　何より、１店で２０〜４０億円という大規模な売上がワールドの成長力を確固たるものにするのは間違いない。現実的な線として、千坪級「フラクサス」を毎年４〜５店も出店すれば、それだけで売上を１００億円程度積み増せる。それはワールドの成長率を４ポイント以上、かさ上げする事になるのだ。
　「フラクサス」の商業的成否はまだ読み切れないし、レイアウト手法がどのタイプになるのか、多店舗化モデルが千坪になるのか二千坪になるのかも恐らくは定まっていないだろう。が、ワールドにとっては何が何でも成功させるしかない最終兵器である事は間違いない。その成否がワールドの将来を決するのみならず、日本の郊外ＲＳＣ文明をも左右する事になるのだ。