給与の伸び悩みと少子高齢化の社会保障負担による手取りの目減りで消費が低迷し価格志向が一段と強まる中、過剰供給に消費税の増税も加わって衣料関連の消費は一段と冷え込んでいる。そんな逆風下で例外的な強さを見せる「ユニクロ」「無印良品」「ワークマン」を取り上げ、国内市場における実力と課題を比較検証して明日の勝者を占いたい。

「ユニクロ」は１８年８月期で海外売上が国内売上を逆転し、海外売上が５４％に達して営業利益も逆転している。「無印良品」も１９年２月期で２７ヶ国に展開して海外売上が３９.９％を占め営業利益も４２.９％を占めるが、「ワークマン」の事業展開は日本国内に限られる。各国のマーケットは事業環境も大きく異なり、「ユニクロ」も「良品計画」もそれぞれ苦闘してローカル対応しており、グローバルチェーンにとっては我が国もひとつの“ローカルマーケット”と捉えるべきだ。三者が日本市場というローカルマーケットでこれまでどう評価され、これからどう伸びていくのか、国内市場に限定して様々な角度から検証してみた。

 

■カジュアルのグローバルスタンダードとなった「ユニクロ」

　ローカルのアメカジチェーンに発してカジュアルの国民服となり、今や機能性ベーシックカジュアルのグローバルスタンダードとなった感がある「ユニクロ」。１９年８月期では世界２１ヶ国で１兆８９９０億円を売り上げ、「Ｈ＆Ｍ」「ZARA」に次ぐ世界第３位のＳＰＡブランドに位置している。

　日本国内売上は１１年８月期の６００１.４８億円から１９年８月期の８７２９.５７億円と４５.５％伸びたが、直近の二期間では７.７％弱に伸びが鈍化。１９年８月期ではＥＣ売上こそ８３２.２８億円と３２.０％伸びたものの直営店売上は７５７４.６７億円と１.６％減少し、国内総売上高も１.０％増と頭打ちになっている。

直近の２０年８月期第１四半期（９〜１１月）の売上前年比も「既存店＋ＥＣ」で９５.９、「直営店＋ＥＣ」で９５.５と失速しており、今期は国内売上の１３.７％を見込むＥＣ売上が実現しているとすれば、直営店売上は推計９４.８になる。とりわけ年間で最も販売指数が高い１１月売上（前期で年間売上の推計１４.３％）が暖冬などによる感謝祭の失速で「直営店＋ＥＣ」が９４.２、直営店だけだと同様な計算で推計９３.３となったことは、消費増税の影響があるにしても厳しい結果と言うしかない。

１１月こそ客数も９６.７と前年を割ったが９〜１１月累計では１００.２と辛うじて水面上を維持しており、同期間（２０日〆なので１０日前にズレる）で客数が９５.６、１２月（２０日〆）は９３.８と客離れが加速する「しまむら」のような深刻な状況にはまだない。むしろ９〜１１月累計の客単価が９５.３（「直営店＋ＥＣ」）と落ちている方がリスキーな兆候に思える。今回、比較する３者中、「ユニクロ」だけが税抜き価格であることも価格抵抗感となっているのではないか。

実際、店頭で見る防寒アウターなど「ワークマン」と比べれば割高感があり、トップスなど裾値は倍ほど格差がある。もはや「低価格な大衆品」というより「高品質で手頃な中級品」となっており、かつて百貨店の平場ＮＢを支持していたような中産階級に受け入れられているように見える。

面もナチュラルシフトする国内カジュアル市場では綺麗めに過ぎ、フィットも“ゆる抜け”が加速する国内市場ではスキニーに過ぎ、ユーロモード的な“アーバンカジュアル”に位置付けられる。デイリーなカジュアルとしては品質にこだわり過ぎて仕上げも硬く、イージーなアスレジャーにも消極的で、今風のカジュアルなライフスタイルには馴染まない。

グローバルスタンダードとなった「ユニクロ」はツングース（華北）系あるいはアングロサクソン系のマーケットに照準が移動しており、日本人の好みからは乖離が大きくなっている。「ユニクロ」の国民的支持も飽和に近づいており、国内店舗数は１３年８月期の８５３店（直営店８３４店）をピークに減少に転じ、１９年８月期では８１７店（直営店７７４店）まで減っている。

若年労働力の逼迫で人手不足と賃金高騰に直面しているのは「ユニクロ」とて同じで、必然的にＥＣにシフトせざるを得ない。営業経費率が３４.６％と大手アパレルチェーンとしては低いものの、８３２億円まで伸びた国内「ユニクロ」ＥＣの営業経費率は２０％を切っているはずで、一人当たり売上は店舗とＥＣでは１０倍も違うから、今後はＥＣを軸にＣ＆Ｃへシフトして顧客利便と運営効率を高めていくことになる。

Ｃ＆Ｃの顧客利便を全国区でカバーするには現状程度の店舗網は必要だから、ＥＣ比率を３０％まで高めても減店が加速することはないだろうが、ＯＭＯなエリアマーケティングやテザリングを軸にスクラップ＆ビルドの再布陣が必要になる。運営コストを抑制して店舗網を維持するには、「ワークマン」のようにＦＣ比重を高めていくという選択肢もあるのではないか。

※ＯＭＯ（Online Merges with Offline）・・・・オンラインとオフラインの融合

 

■サスティナブルブランドとして世界に広がる「無印良品」

　１９８０年に西友のＰＢとして４０品目でスタートしたのが「無印良品」の原点で、ノーブランドを意味する「無印」をブランド化するというアイロニーやシビルミニマムな質実生活の提案が若者やニューファミリーの支持を得てバブル期にも拡大。８９年に西友から独立して１００％子会社の（株）良品計画が設立された。

セゾングループ解体後はいっとき業績が低迷したが、０６年にファミリーマートと資本提携。商品開発や組織改革に注力するなど経営改革が実り、１９年２月期まで１６期連続の増収を果たしている。１６年のユニー・ファミリーマートＨＤの発足以降はファミリーマートとの距離が広がり、１９年１月末で取引が終了した（１９年２月期で約２６億円の卸売上減収要因）。

　国内では「無印良品」、海外では「MUJI」ブランドで営業してきたが、海外でも「無印良品」に統一しようとしたり、国内でも「MUJI」表記を広げたりと紆余曲折が見られる。商品政策でもエコナチュラルな「質実生活」を基本としながらも機能性やトレンドで跛行することがあったが、近年は世界的なサイティナビリティの潮流もあって本来の「エコな質実生活」に収斂してブランド価値が再評価されている。１８年３月には生鮮食品やグローサラントも揃えた大型店を堺北花田、１９年８月には京都山科にに開設し、西友が果たせなかったエコライフスタイルＧＭＳの夢を実現している。

　良品計画は本体と２２の海外販売子会社、１つのハウジング子会社、シンガポールと上海の２つのソーシング子会社から構成され、生産地と販売地、販売子会社とソーシング（調達）子会社の商品の流れが複雑で、単体と連結で売上も在庫も数値が大きく異なる（後述）。良品計画本体は経営と商品開発、国内販売事業を担っており、国内販路は直営店とWEBの直営事業、西友やアスクルなどへの卸事業からなる。

　１９年２月期の連結売上は４０９６.９７億円、単体売上は３０９９.０６億円、国内売上は２４１３.３９億円。直営店売上は１８６７.５８億円、別にＥＣ（WEB）売上２００億円とその他６２.２９億円、合わせて２１２９.８９億円が国内直営事業売上。卸売上が２８４億円あり、小売規模で４６０億円程度と推計したい。

国内市場規模をどう見るかだが、国内直営事業売上と小売換算の卸売上を合算した約２５９０億円、うち衣料・服飾雑貨売上は９６３.５億円（３７.２％）と推計する。ユニクロ国内売上の２９.７％、衣料・服飾雑貨に限れば１１.０％にとどまる。

日本国内直営事業売上は１１年２月期の直営店１０７０.００億円／WEB８５.６６億円／計１１５５.６６億円から１９年２月期は直営店が１８６７.５８億円と７４.５％、WEBが２００億円と１３３.５％、合計で２０６７.５８億円と７８.９％増えているが、直近の二期間でも１９.８％増とユニクロ国内売上（７.７％弱の増加）に比べれば成長力を維持している。

１９年２月期の売上前年比は直営店が１０６.８、WEBが１１０.８と好調で、２０年３〜８月も直営店が１０８.９、WEBが１１６.８と加速しており、下期に入っても９〜１１月で直営既存店が１０７.７と好調を維持している。

既存店売上が好調なのは客数が増えているからで、１９年２月期は７.９％増、１９年３〜８月も９.８％増と加速している。社会負担増で手取り所得が伸び悩み生活消費財のデフレ要求が高まる中、取り扱い全７０００品目中、１８年春に２４００品目、１９年秋に１１００品目を値下げした成果が発揮されている。中でも好調なのが食料品で、直営既存店売上は１９年２月期で１１３.２、１９年３〜８月も１１３.１と二桁増を継続。衣料・雑貨も１９年２月期で１０７.５、１９年３〜８月も１０５.９と伸ばしている。

国内直営店数も１４年２月期末の２６９店から毎年７〜２８店増えて１９年２月末には３４８店となり、１９年３〜８月も１１店増加して３５９店まで増えている。

数字だけ見るとなんら曇りなく順調に伸びているように見える「無印良品」だが、不安要素がないではない。それは「ユニクロ」と違って多様なアイテムを様々な方法で開発・調達する故の品質のばらつきと在庫運用の難しさだ。優れた品目が評価される一方、今ひとつの評価で伸び悩む品目も少なくないし、オンデマンドでなく作り溜めて売り減らす在庫を国内倉庫やソーシング子会社に大量に抱えている。その実態については別の機会に詳説しよう。

 

■低価格機能性アスレジャーでユニクロを脅かす「ワークマン」

１８年９月に高機能低価格カジュアルＳＰＡ「ワークマンプラス」の一号店をららぽーと立川立飛にオープンして以来のワークマンの爆発的成長は、９９〜０１年のフリースブームで人気沸騰した当時のユニクロを想起させる。

１９年３月期の既存店売上伸び率は前期の４.７％から１４.０％に加速、１９年３〜８月は２７.８％とさらに加速している。チェーン全店売上伸び率は「ワークマンプラス」の出店や「ワークマン」からの転換も加わって前期の７.３％から１６.７％に加速、１９年３〜８月は３２.２％と爆発的に加速している。１９年３月期のチェーン全店売上は９３０.３９億円と前期から１３３.３６億円積み上がり、２０年３月期は１１.２％増の１０３５億円を計画しているが、上半期ですでに５５３.３８億円に達して上方修正は必至の勢いだ。

新店は全て「ワークマンプラス」で、前期末の１２店から１９年９月末で６９店に増え、今期末には１６９店まで増える。うちＳＣ内が８店、ロードサイドの新店が４２店、既存店からの全面改装転換が２７店、既存店に「プラス」を併設する分離改装が６１店になる。

これほど人気が沸騰しているのに「ワークマン」も含めた総店舗数が前期末の８３７店から９月末で８４８店と１１店増、今期末予定でも８７３店と３６店増にとどまるのは、既存の加盟店からの転換を優先しているためで、好調と見ると周辺に新店を無遠慮に開設するコンビニの本部とは加盟店経営者への配慮が根本的に異なる。ロードサイド紳士服チェーンなど企業ＦＣを容認すれば一気に拡大ペースを加速できるのに頑なに拒んでいるのも、ワークマンを支えてきた家族経営（主にご夫婦）の加盟店を尊重する故と思われる。

人気が沸騰する中、一店あたり売上も急増している。「ワークマンプラス」のＳＣ店舗では年商が３億円を超える店もあるが、売上増はチェーン全体に波及しており、既存店一店あたり売上は１８年３月期の９９９１万円から前期は１億１２５１万円（新店含む全店平均は１億１１１７万円）に急増。今期は１億２５００万円を超えると見られる。それにスライドしてＦＣ店経営者の収入も増加しており、今期は平均１２００万円に達するとワークマンの加盟店募集は謳っている。

ワークマンの店舗には基本的に「直営店」は無く、「ＦＣ店」とＦＣ店に移行するまでのお試し「業務委託店」、ＦＣにバトンタッチするまで本部が運営する「トレーニングストア」しか存在しない。「ワークマンプラス」の人気爆発で損益ボーダーラインの６５００万円を下回る店舗がなくなったため、固定給を支給する「業務委託店」からＦＣ店への移行が進み、ＦＣ店比率は１８年３月期の８４.３％から前期末で８７.６％、１９年９月末では９３.８％まで上昇している。

『こんなに安いのにタフで洒落ている』と評判になったＰＢ商品の売上は１８年３月期の２５５.７億円（売上構成比３２.２％）から前期は３６８.５億円（同３９.７％）に急増し、今期は４５.５％増の５３６億円（同５１.７％）を見込んでいる。

 

■三者の実力を比較する

　「ユニクロ」の国内売上規模８７２９.５７億円に対する「無印良品」の売上規模約２５９０億円は3割弱、衣料・服飾雑貨に限れば１１.０％。「ワークマン」のチェーン全店売上９３０.３９億円は同１０.７％弱と大差があるが、それだけ拡大余地があると受け止めるべきだろう。

【ＥＣ】

　ＥＣ売上とＥＣ比率は、「ユニクロ」の８３２.２８億円／９.５３％が突出し、「無印良品」も２００.０１億円／８.２９％と続くが、「ワークマン」は推計２０億円／２.１％と出遅れている。ＥＣのスタートも「ユニクロ」が一番早く００年、ついで「無印良品」が翌０１年、「ワークマン」は１３年と後発だ。

ＥＣは先行する企業ほど古いシステムに囚われて最新ニーズへの対応が遅れ気味だから、後発企業が不利というわけでもない。三者とも現段階では在庫管理システムへのバッジ・トランザクションで店在庫は検索できるが引き当ても取り置きもできず、店舗受け取りはできるが店在庫を引き当てることはできず倉庫から店舗に発送している。「ワークマン」は倉庫発送の店受け取りが６６％に達してマニュアルベースながら店在庫引き当てへの切り替えを進めているが、ＥＣ受注段階で店在庫を引き当てて取り置けるわけではない。その点ではライトオンが一歩先行しており、ＥＣサイトから店在庫を検索して取り置きができ、店舗で決済して受け取れる。三者ともＣ＆Ｃ（クリック＆コレクト）は端緒についたばかりで、テザリングとの連携も先の課題のようだ。

【店舗売上と販売効率】

平均店舗売上は「ユニクロ」（平均９５５平米）の９億６６２６万円に対して「無印良品」（平均７７４平米）は５億４６８８万円と５６.６％、「ワークマン」（平均２８８平米）は１億１１１７万円と１１.５％にとどまり、坪販売効率でも「ユニクロ」の３３６.９万円に対して「無印良品」は１９４.０万円と５７.６％、ロードサイド店が大半の「ワークマン」は１２７.４万円と３７.８％にとどまる。それだけ「ユニクロ」の国民的支持が突出していることを示している。

【一人あたり売上】

従業員一人あたり売上もユニクロ国内事業が３１１９.２万円と突出しており、良品計画国内事業は２５０３.２万円と８０.３％、ワークマンはＦＣが大半なので計算できないが経営者夫婦とバイト換算を１.５人分と見れば３３１８万円とユニクロを上回り、２.０人分と見ても２７７９万円と良品計画を上回る。その分、高い報酬が払えるわけで、ワークマンの加盟店が潤うのも推察できる。

【総利益率】

総利益率はユニクロ国内事業の４６.７％（前期比－１.７）に対して良品計画国内事業は３９.１（同－１.３）と７.６ポイント低く、ワークマンは３７.６％（同＋１.１）とさらに１.５ポイント低い。これはＦＣ本部としてのワークマン社の売上に対してであり、チェーン全店売上に対しては２７.１％と国内ユニクロ事業より１９.６ポイントも低い。それだけ利幅を抑えた売価で商品を提供しているわけで、「ワークマン」と比べた「ユニクロ」の割高感も頷ける。

【原価率とお値打ち感】

総利益率の逆が原価率だが、値引きや残品のロス、ＦＣでは商品以外のロイヤルティや支援サービスもあるから当初設定売価（正価）に対する調達原価率を割り出すのは難しい。三者の正価対比原価率を推計して“お値打ち感”を探ってみた。

ユニクロ国内事業の実現売上対比原価率は５３.３％だが、感謝祭や期末のバーゲンに加えての煩雑なチラシ連動キックオフ（期間限定値下げ）を考えれば国内主要アパレルチェーンの平均歩留まり率（投入正価総額に対する実現売上率）７３.３％を下回るはずで、７０％と見れば正価対比調達原価率は３７.３％、６９％と見れば３６.８％、６８％と見れば３６.３％になる。かつては３８％と推計されていたユニクロの原価率も、グローバル展開や組織の肥大によるコスト上昇で切り下げられているはずで、現在は３６.８％と推計したい。

良品計画の実現売上対比原価率は単体では６０.９％だが、ソーシング子会社を含む連結では４８.５％に落ちる。ユニクロでは商社が担っている生産地から国内倉庫までの物流管理に相当する分を上乗せして、ほぼ５０.５％と見たい。これをベースに歩留まり率をユニクロよりやや高い７２％と見れば正価対比調達原価率は３６.４％となり、ユニクロと大差ない。

最も推計が難しいのがＦＣ売上が８９.７％を占めるワークマンで、ＦＣ本部としての営業総収入に対しては７１.２％になるが、チェーン全店売上に対しては４４.９％、加盟店売上に対する加盟店向け商品供給高では４８.１％になる。EDLPの長期継続販売でロス率が１.３３％と極端に低いゆえ歩留まり率を９８％と見れば、チェーン全店売上に対する正価対比調達原価率は４４.０％、加盟店売上に対する加盟店向け商品供給高では４７.２％と推計される。ワークマンは調達原価率を６５％とアナウンスしているが、それはＦＣ本部事業者としてのワークマン社にとってであり、顧客に対する正価対比調達原価率は４４.０％と見るべきだろう。

正価に対する推定調達原価率はユニクロが３６.８％、良品計画が３６.４％と大差なく、ワークマンが４４.０％と突出して高い。その差は７.２／７.６ポイントだが売価ベースではワンライン以上の差になる。一般消費者が「ワークマン」を両者より一回りお買い得に感じるのも当然だろう。

【在庫回転】

お買い得感が高いと消化も速く在庫回転が高くなる。ユニクロ国内事業が２.４３回（前期比－０.６７）、良品計画（連結）が２.４４回にとどまるのに対し、ワークマンは６.１回（＋０.６５）と倍以上速いが、それはお買い得感の差だけではない。

 

■ワークマンは異次元のＳＰＡ

ユニクロや良品計画がリードタイムの長い大ロット一括調達品をダム型サプライで売り減らしていくという古典的なＳＰＡモデルであるのに対し、ワークマンは作業服・用品ベンダーとのＶＭＩサプライからＳＰＡ化した異次元モデルであり、今期は過半に達するＰＢも大ロット一括調達の直貿だけでなくＶＭＩ的取り組みも活用していると思われる。また、そうでなければＰＢの拡大が在庫の消化回転を損なって経営効率が低下するはずで、ＰＢ比率が過半に達してもそんな兆候が見られないのはなんらかのＶＭＩが機能していると思われる。

【販管費率】

ワークマンがもうひとつ突出しているのが販管費率の極端な低さで、ユニクロ国内事業の３４.９％（前期比＋０.４）、良品計画国内事業の３３.１％（同＋１.３）に対して１７.４％（同－０.２）とほぼ半分に収まり、チェーン全店売上に対しては１２.５％でしかない。ワークマンではＦＣ店の家賃や光熱費、宣伝広告費や物流費など運営経費のほぼ８割を本部が負担するから、ＦＣ店の運営人件費などを加えてもチェーン全体の販管費率は２０％を超えないはずだ。逆に言えば、ユニクロや良品計画の中央集権的ＳＰＡ企業の肥大した組織が本当に必要か、原点からビジネスモデルを見直しても良いのではないか。

【営業利益率】

事業の収益性は総利益から販管費を差し引いた営業利益が示すが、直近本決算の売上対比営業利益率もユニクロ国内事業の１１.７％（－２.０）、良品計画単体の８.７％（－２.６）に対し、ワークマンはＦＣ本部たるワークマン社の売上対比で２０.２％（＋１.３）、チェーン全店売上対比でも１４.５％と一回り高い。総利益率は低くても歩留まり率が高く、ＦＣとＶＭＩを活用した効率的運営で販管費率を低く抑え、突出した高収益を実現している。

【株価騰落率】

投資家から見た旨味も三者には格差がある。１９年１２月２７日の終値はファーストリテイリングが６５,８７０円、良品計画が２,５６５円、ワークマンは１０,３５０円だったが、一年前（１２月２８日）からの騰落率はファーストリテイリングの＋１６.８５％、良品計画の－３.３９％に対してワークマンは＋１９０.７３％（ほぼ三倍）と突出している。この差が将来性への市場の評価と見るべきだろう。

 

■市場性から見た成長力

　国内市場における今後の成長性だが、「ユニクロ」は飽和状態に達しているのに加え、グローバル化して国内マーケットの嗜好とずれ、スポーツ＆アウトドアアイテムをイージーに着回す日本的アスレジャーにも対応できず、組織が肥大して運営コストが嵩み、お買い得感が薄れているから、「ワークマン」の未来をかっさらう「ネオ・スポクロ」を早急に投入しない限り、多くは望めない。

　「良品計画」は世界的なサスティナビリティの潮流が追い風となっているのに、古典的なダム型サプライに依存する非効率な組織が災いして経費が嵩み、毎年のように多品目を値下げしても突出したお買い得感までは至らず、何もかもが中途半端にとどまっている。「無印ブランド」というアイロニーに甘えず「エコな質実生活」の原点に帰り、商品開発・調達・ＤＢの仕組みを抜本から見直し、顧客のライフスタイルを支えＯＭＯな便宜を提供すべく販売と物流の体制を再構築し、消化回転を高めてロスを抑え運営コストを落とさない限り、成長力を失うリスクさえ指摘される。

　「ワークマン」の成長はこれからが本番で、「ワークマンプラス」が１０００店はともかく「ユニクロ」並みに布陣するまで続くと見るが、快進撃を妨げるリスクが２つだけある。ひとつは内部要因で、ＰＢ開発が「ユニクロ」的な一括大量調達売り減らしのダム型サプライに堕して、これまでの好調を支えてきたＶＭＩの仕組みが崩れ在庫が滞貨してしまうこと。ひとつは外部要因で、ファーストリテイリングが「ネオ・スポクロ」を開発して「ワークマン」潰しに総力を挙げる事態だ。

　前者は経営陣の見識で回避できるが、後者はいずれ避けられないだろう。「ワークマンプラス」の全国布陣が先行して国民の間に“神話”が成立するのが早いか、「ネオ・スポクロ」の総力展開で顧客の奪い合いに引き摺り込まれるか、時間の勝負となるが、ここまでフアーストリテイリングの打つ手が遅れると「ワークマン」が独走体制を確立して逃げ切る公算が高いのではないか。