主要アパレルチェーンの店頭を毎月一巡しているが、今のマーケットに適応しているチェーンと外しているチェーン、上手くMDを組めているチェーンと混乱しているチェーン、季節在庫をスムースに消化しているチェーンと売れ残り在庫を抱えているチェーンなど、各社の明暗が如実に見える。業績を左右するマーチャンダイジングの定石をマーケットサイドから検証してみたい。

 

■売上を左右するマーケットサイド要件

　アパレルチェーンの売上を左右する要件はマーケットサイドとサプライサイド、インサイドに大別されるが、サプライサイドとインサイドを追求すると限りがないので別の機会に譲るとして、今回はマーケットサイドを向いて「顧客需要カバー」と「MDの組み方」にフォーカスする。

　「顧客需要カバー」には世代やジェンダー、ライフスタイルやテイスト、体型や骨格タイプとウエアリングスキル、価格帯や購買利便（立地やチャネル、提供方法）、社会的好感度などさまざまな要素があり、企業の立ち位置や競合関係によって要となる要素は微妙に異なる。拡大するマーケットに適応しても競合過多でレッドオーシャンになっては苦しいし、衰退するマーケットでも競合が次々と撤退すればブルーオーシャンになって残存者利益が得られる。

さまざまな要素を3D、4D的に鳥瞰すれば意外な「空白市場」が見えてくる。商業施設開発ではメトロサバブ周辺過疎圏（車依存）やメトロアーバン人口密集地（徒歩・自転車依存）の近隣生活圏コンビニエンスSC、業態開発では高頻度来店の食品需要を取り込むフードプラスドラックストアや外食・中食需要を取り込むミールソリューション型エンターテイメントスーパーマーケット（一店平均売上1億ドル！）※など「食品」を要とした革新が盛んだが、衣料分野は出遅れている。下着・靴下・ナイティを拡充したり、ドラッグストアのように均一価格雑貨を併設して客数を取り込んだり、集いと交流のカフェを併設して来店頻度を高めたり、試着予約や店受け取りなどOMOでネット顧客の店舗誘導を図ったりしているが、ドラッグストアやスーパーマーケットのような「業態革命」には程遠い。

アパレル小売業でも米国では来店客数や来店頻度が増えるカテゴリーミックスや提供方法が模索されて来たが、成功例としてはターゲットのビューティ＆ヘルスケア部門拡充、コールズのセフォラ導入、メイシーズのブルーマーキュリー買収と導入などビューティ関連に限られる。「食品」による集客は米国でも我が国でもバレンタインなどギフト需要ぐらいだが、特定期間に限られる。

結局のところ、アパレルチェーンが来店客を増やすにはしまむらのように客層の間口を広げるか、ユニクロのようにMDコンセプトの「普遍性」を確立するしかないようだが（私は異分野カテゴリーミックスは可能と考える）、確実な方法はA) 世代やジェンダー、ライフスタイルやテイスト、体型や骨格タイプとウエアリングスキルの3Dなマーケティングミックス、B)マーチャンダイジング編成の確立と展開シナリオのスキルアップ、の二点だと思われる。

※Wegmans Food Markets.Inc.・・・・ニューヨーク州ロチェスターを本拠に東海岸9州に110店舗を展開。22年度で118億8000万ドルを売り上げ（一店平均10800万ドル/158億円）、23年10月18日にはロワーマンハッタンのアスタープレイスに8129平米の新店を開設した。生鮮食品のデパ地下感覚マーケットプレイスやオープンキッチン・イートインを中核にグロサリーや日用品、ドラッグやコスメも揃うエンタメ感覚の超大型スーパーマーケット。

 

■「横売りMD」と「縦売りMD」

　顧客を広げるには、様々な世代やジェンダー、ライフスタイルやテイストの顧客に個別対応するバラエティを幅広く揃えるか（「横売りMD」）、普遍的なコンセプトとMDのスキルで様々な顧客を一網打尽にカバーするか（「縦売りMD」）、二つの方法がある。

前者では売場と在庫が肥大して速やかな在庫消化が難しくなるからバラエティにも限界があり、在庫の奥行きも浅くせざるを得ない。後者ではコンセプトと認知、MDとサプライの確立に長い試行錯誤の期間を要し、大量の補給在庫を抱える必要もある。事業が成り立つには、前者は商圏人口が限られる生活商圏において高い占拠率を確保する最小公倍数的カバーの「横売りMD」、後者は一網打尽と言っても限界があるから一定以上の商圏人口が確保できる地域商圏から広域商圏において最大公約数的カバーの「縦売りMD」で対応することになる。

同一商品のカラーやサイズの展開を最小限に抑えて在庫の奥行きも持たず、バラエティを揃えて売り切っていく「横売りMD」（ZARAやしまむらが典型）は在庫の消化回転はファストだがヒット商品による売上の縦積みが望めず、同一素材のアイテムやサイズ・カラーを展開して在庫の奥行きを持ち、補給体制を構築して長期間継続販売する「縦売りMD」（ユニクロやギャップが典型）はヒット商品による売上の縦積み効果は大きいが、在庫の消化回転はスローで残品リスクも大きい。

実際のマーチャンダイジングではどちらか100%ということは無く、「横売りMD」を基本に販売期間の長い重点アイテムのみ「縦売りMD」を組んだり、「縦売りMD」を基本に販売期間の短いシーズンアイテムのみ「横売りMD」を組んだり、消化回転やサプライ環境を見て両者のバランスを変えたり、現実的に運用されているが、マーケット対応の基本スタンスは出店政策と相反しないよう明確にするべきだ。

 

■エイジレス・ジェンダーレス・体型レスなMD

世代やジェンダー、体型や骨格タイプを最大公約数的にカバーするには、多少の体型の違いがあっても着こなし易いゆとりのあるパターンやサイズ展開、テイストやシーンを選ばないベーシックカラーがポイントで、「UNQLO:C」はそれらを実践してウィメンズ企画でありながらメンズ売場にも平然と展開している。カジュアルチェーンのジャージセットアップも機能性・伸縮性とサイズ展開でジェンダーレス・体型レスに顧客をカバーし、カラー展開で両ジェンダーやテイストをカバーしているが、スポーツブランドなどのアクティブウエアでは一般的な手法だ。

各社が手がけるアクティブスーツ（イージーケアの機能合繊セットアップ）でも、同素材のビジネスカラーに絞ってサイズを展開し、パターンを変えて両ジェンダーに対応している。ベターブランドでも「マッキントッシュ・フィロソフィー」は似たような手法で機能アウターやジャケットをジェンダーレス展開しており、素材や縫製、プレス仕上げで価格相応の品質感を訴求している。

やや視点が異なるが、骨格タイプに似合ったデザインやパターンのアイテムに偏らず、むしろ異なるタイプに補正して見せるデザインやパターンのアイテムを一定比率揃え、顧客とウエアリングの幅を広げることも必要だ。

女性では最大多数のウェーブ系（脂肪質の丸みのある体型）にフェミニンなアイテム、あるいはストレート系（筋肉質のグラマラスな体型）にボディコンシャスなアイテムばかりで対応しては、体型が露呈してしまうだけでなくウエアリングが単調になって顧客の幅が限定されるが、ナチュラル系（骨格質のマスキュリンな体型）のスタイリッシュなアイテムを加えれば体型を補正して見せるだけでなく、コントラストが効いてウエアリングの幅も広がる。テーラードジャケットやトレンチコート、センタープレスパンツやワイドパンツなどがその役割を果たすのではないか。

 

■ウエアリングのコントラストを広げるMD

ウエアリングのコントラストを広げるのも顧客の間口を広げる効果がある。フェミニンにマスキュリン、ガーリッシュにボーイッシュ、ナチュラルにモダン、エレガンスにワークといったテイストをコントラストするリミックスはもちろん、同一テイストでもウエアリングのコントラストを抑えるハーモニックなコーディネイト、逆にコントラストを強調するシャープなコーディネイトがある。

コントラストは色相とトーン、ボリュームとフィット、素材の表面感や物性の対比で強調される。同一色相のトーン・オン・トーンやトーン・コントラスト、フォ・カマイユでは落ち着いたハーモニーになってしまうが、トーンを対比する補色使いでコントラストを強調すればウエアリングが引き締まる。無地ばかりのコーディネイトも、トーンを変えた補色のプリントアイテムを加えれば印象が一変する。

ボリュームとフィットの組み合わせは丈の長短とも合わせて多様で、時のトレンドによっても変化する。ショートトップスにローライズなワイドパンツ、ボリュームアウターにタイトなミニボトムとニーハイブーツなどは今風Y2Kウェアリングの典型だろう。コロナ下ではショート丈のボリュームアウターにロングスカートやジャージパンツといった緩いウェアリングが定着していたが、最近はあまり見かけなくなった。

素材の表面感や物性の対比は色相とトーンやボリュームとフィットに比べれば目立つものではないが、近くで見るとウエアリングの品質感を大きく左右する。近似した素材感の組み合わせはスーツの組み違いみたいになって野暮さが否めず、起毛素材に光沢素材やトランスペアレント素材、ウェーブ感のある素材にハリコシ素材といった対比がないとウェアリングが締まらなくなる。

ウエアリングのコントラストは、素材もデザインも絞って色展開もトーン差設計を欠いて平板になりがちなSPAの最も不得意とするところで、パル系やベイクルーズ系などセレクトショップの方が格段に秀でているのは濃い味のセレクト商品が貢献しているからだろう。

これらは店頭のVMDやネットのスタッフスタイリング、接客販売では必定のスキルだが、季節の品揃えがそんなコントラストを可能にするよう設計されていなければ実施は不可能だ。顧客の幅を広げるにも魅力のあるウエアリング提案を可能にするにも、商品計画段階のコントラスト設計が必定ではないか。

 

■マーチャンダイジング編成の確立が顧客定着に不可欠

顧客を広げる以前に、マーチャンダイジングの編成が確立していないと既存客も固定化せず、LTV（長期顧客化）も望めない。顧客が購買体験を重ねて店のマーチャンダイジング編成と季節展開を認知しないと固定客化しないし、過去のデータから販売消化を予測することもできないから、マーチャンダイジング編成の確立はアパレルチェーン最大の経営目標というべきだろう。

近年の「ユニクロ」は編成の確立から洗練へと進化する一方、「ジーユー」はまだ蛇行が残り、「ユニクロ」みたいに一昨年買ったアイテムの今年版を買おうといった顧客のアクションは期待薄だが、多くのアパレルチェーンはそれ以下の状況にあると思われる。そうかと言って、古くからのセレクトショップのように編成も個々のアイテムもほとんど変わっていないというのも鮮度がなく、買い替え需要を取り込めない。編成構造は継承されても個々の継続アイテムはアップデイトされている必要があるのではないか。

アパレルチェーンのマーチャンダイジングは、客層やジェンダー別を基本にシーン別かウエアリング別に編成することが多い。かつての米国カジュアルチェーンは店の左右をジェンダーで分け、「ジーニング」「チノウエアリング」「スウェットウエアリング」という6ブロック編成がデフォルトだったが、近年は「チノウエアリング」が消えて「スウェットウエアリング」が肥大しジェンダーレス化している。今時は「アクションスポーツ＆シューズ」「メトロカジビジ」「メトロジーニング」のブロック編成で、いずれもジェンダーレス化しているのがデフォルトであるべきかも知れない。

ドレスシーンが強いセレクトチェーンではジェンダー×「アクションスポーツ」「ウィークエンドカジュアル」「ビジネスカジュアル」「ドレス＆フォーマル」の8ブロック編成がデフォルトだと思うが、メンズではアクションスポーツのアウトドア臭が薄れてストリートスポーツにシフトし、ビジネスカジュアルの中核がアクテイブスーツとジャケットコーディネイトになり、ドレス＆フォーマルの中でフォーマルが拡大してスーツやインポートのジャケットコーディネイトが圧縮されているべきだろう。ウィメンズではアクションスポーツのインドア面やヒーリングが拡充され、ウィークエンドカジュアルのジーニングがメトロスタイルに変わり、ビジネスカジュアルのアクティブスーツがメンズ並みに揃い、オケイジョンのドレスやセットアップが拡充されているべきだろう。

編成構造は各社で異なりディケード単位では変化・進化も必定だが、目指す編成が経営陣と幹部で一致共有されている必要がある。それぞれが違うゴールを目指しているとしたら蛇行は避けられず、顧客の定着も拡大も望めなくなる。

 

■マーチャンダイジングの定石スキル

マーチャンダイジング編成は各ブロックの季節的なアイテム展開も含めての顧客体験であり、アイテムが多少は入れ替わり各アイテムのデザインやスペック、数量バランスは変化しても、意図して変革しない限り、顧客に見える編成の枠組みは継続されるべきだ。

各ブロックのシーズンMDは売上の中核となるキーアイテムと補完するコーディネイトアイテムで構成されるが、キーアイテムを「縦売り」するには松竹梅の3段構成が必要だし、コーディネイトアイテムは継続補給する「台帳MD」か類似商品を売り切り御免で切り替えていく「リレーMD」のどちらか性格を仕分ける必要がある。

キーアイテムの松竹梅3プライスのうち「縦売り」するのは竹か梅で価格が一番上の松は在庫の奥行きが無い見せ筋になるが、竹か梅のいずれを「縦売り」するかはアイテムの性格により、季節のパワーアイテムでは竹も梅も「縦売り」するケースがある。量販チェーンのフーディー（スウェットパーカ）を例にとれば、ヘビーオンスのコラボアイテム5,500円が「松」、ヘビーオンスの定番アイテム3,900円が「竹」、ライトオンスのお値ごろアイテム2,900円が「梅」といった3段展開が想定される。

「台帳MD」は定番商品の色柄・サイズを継続補給して販売するもので、ドレスシャツや定番パンツなど半期展開が基本。色柄・サイズのバラ残が残ってもセールにかけず、来シーズンの新商品に組み込んで継続販売することがある。「リレーMD」はデザイン商品の素材・色柄、あるいはディティールを切り替えて3ヶ月展開、あるいはニットの編み地・色柄を切り替えて半期展開するような切り替え継承MDを言い、変化と継続の両面を担う。

ブロック毎に季節のキーアイテムを松竹梅3段構成して縦売り、コーディネイトアイテムを「台帳MD」と「リレーMD」で回してマーチャンダイジングの編成を維持していくのが基本だと思うが、それが徹底されているチェーンは限られる。マーチャンダイジングの編成を流動的にしておく方が時流対応し易いという考え方もあるかも知れないが、それではマーチャンダイジングの精度が高まらず、顧客の固定化も進まない。アパレルチェーンとして顧客の購買慣習を定着させ顧客数を拡大していくにはマーチャンダイジング編成の確立と継続が必定で、それを前提としてこそデータと経験が蓄積され、MD展開の精度とスキルが高まっていくのではないか。