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SPACトピックスを更新しました。

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流通・ファッションビジネスコンサルタント小島健輔の最新情報

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エクスクルーシブバイイングの勧め

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 SPA的オリジナル開発には幾つもの手法があって生産プロセスやDB連携まで突っ込めばきりがないが、「バイイング」の手法は基本的に三段階しかない。ここで「バイイング」と定義するのは数入れ発注して買い取るもので、委託や消化、VMIは想定していない。
 もっとも初歩的というか零細なのが「セレクトバイイング」で、展示会にせよサンプル見分けにせよ、ブランド側の企画からバイヤーが選択して数入れ発注する。販売力があれば生産ロット発注の「別注バイイング」が可能で、オリジナルな意匠を加えたりオリジナルなフィットにすることができる。差別化の意味もあるが、輸入代理店の「ジャパンフィット」別注のようにローカル対応したり、品番買い切りによって店間移動や売価変更の裁量権を獲得する目的が大きい。
 百貨店の「直輸入品」の多くはセレクトバイイングに留まるから「ジャパンフィット」になっておらず、身頃と丈がアンバランスだったりする。輸入代理店の「ジャパンフィット」別注ならフィットの違和感は少ないが、販売力が別注のミニマムロットを割り込めば継続が難しくなる。
 もっとも政策的な力技が「エクスクルーシブバイイング」で、ブランドの企画を品番丸ごと独占発注してしまう。全世界分は無理だしローカルフィット別注の必要もあるから、そのリテイラーが展開するローカル(国)限定、ブランド側の求めるローカルロットが大きすぎる場合やライバルチエーンとの取り合いになる場合は地域限定でエクスクルーシブする。
 地域を限定する場合、米国では伝統的に東部/西部/中北部/中南部の4リージョナル、あるいはもう少し細分化した8ブロック(NewEngland/Mideast/GreatLakes/Plains/SouthEast/SouthWest/RockyMountain/FarWest)が使われるようだ。我が国なら8ブロック(北海道/東北/関東/東海/関西/北陸/中四国/九州)になるのだろうか。
 エクスクルーシブバイイングした品番は地域内で競合する小売業者に流れないから、地域内では店間移動も売価変更も自在で、効率的な販売消化が図れる。セントラルバイイングの米国デパートチェーンでは常套手段で、コールズは大衆的なNBのベーシック品番に集中してエクスクルーシブし週末のキックオフを仕掛けて量販している。
 ゆえに、ブランドの展示会にはバイヤーが朝一番に駆けつけて魅力ある品番の独占を競うことになる。仕舞いかけの時間に悠然と現れて数入れもせず、夜の接待に流れる我が国百貨店のバイヤーとは根本的に真剣さが異なるようだ。
 店舗販売では地域を限定できてもECでは壁を立てられないから、エクスクルーシブバイイングのルールもオムニコマース時代の今日では崩れがちだ。だからこそブランド側はECでの販売価格に神経を尖らせざるを得ない。おそらくはエクスクルーシブバイイングにも越境ECや値引き販売の規制条件が付くのだろうが、そんな取引慣習を知っていれば「ZOZOARIGATO」など強行する愚は犯さなかったのではないか。「知見」とはそんな岐路を分けるものなのだろう。
 我が国の百貨店はセントラルバイイングの体制も多店舗間在庫運用のスキルもないからエクスクルーシブバイイングは困難だが、大手セレクトチェーンなら存分に仕掛けられる。悲しむべきはSPA的オリジナル開発に注力してブランド商品はエージェントのサプライに依存するケースが多いことで、欧米の展示会やオフィスを訪れてエクスクルーシブを競う戦略を欠いている。
 大手セレクトチェーンがエクスクルーシブバイイングに目覚め、ジャパン社で直営展開するようなスーパーブランドを除けば欧米ブランドの流通が細り続けていく現実に歯止めを掛けてくれることを望みたい。

アパログ 2019/02/21更新
     
     

新世紀JKリアル図鑑に異議あり💖

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 SHIBUYA109エンターテイメントと産業能率大学小々馬ゼミの共同研究プロジェクトが発表している一連のJK調査レポートはリアリティがあって大変興味深いが、長年に渡って客層タイプを研究してきた私から見れば、ライフスタイル検証はともかくファッションタイプ分類についてはステレオタイプを出ていないように思える。

 まな板にあげるのは19年1月公開の最新版「新世紀JK生活価値観調査2018」ではなく、前年2月に公開された「新世紀JKリアル図鑑 7つのおしゃれタイプ」。この7タイプの分け方は大きくは間違っていないものの分類基準に統一性がなく交錯しており、「一球入魂系」の位置づけは根本から外している。

 ファッションタイプ分類は当然「学外の私服」と規定すべきだが、「新世紀JKリアル図鑑」では通学の制服アレンジを「一球入魂系」タイプとみなしている。学外でも制服しか着ない娘は余程の例外で、通学の制服アレンジとプレップ系の私服がごっちゃになっているのはどうかと思う。そのかけ違いが地域特性の見方も曲げており、プレップ系比率の高い城南・横浜の特性(ローファーが目立つよね)を『「一球入魂系」は神奈川県民、私学が多い』と規定してしまっている。ファッションリーダーと位置付ける「LA❤JK」を『千葉県民が多い』とし、「サブカルJK」を『ファッションに無関心』『埼玉県民が多い』と断定する根拠も疑わしい。

 これらはごく一例だが、ファッションタイプと地域・属性の関係は表層的で誤解が多く、JKにファッションを売りたい業界にとってはすれ違いを招きかねない。「サンプルクラスター分析」の基とした26の質問項目を設定する段階でステレオタイプに誘導してしまっていることが根本的ミスで、今時のファッションタイプを分類したいならもっと直接的な問い方で質問項目を半分ぐらいに絞るべきだったのではないか。インターネット調査という方法も精度が疑わしく、グループインタビューと組み合わせてリアリティを高めているとはいえ、ボタンの掛け違えが残った感がある。

 ライフスタイルをファッションタイプに繋げるには価値観軸を見極めるべきで、JKとて例に漏れない。私もJKに詳しいわけではないが、JKもののアニメやコミック、ファッション誌の読者特集などから価値観軸を想定して主要なファッションタイプをプロットして見た。ばっくりした構図だが、参考になれば幸いだ。

 ファッションタイプ分類については異議ありだが、お小遣い(定期5000円+都度4000円)をアルバイト(4万円)で補填しないと支出(4万5000円)を補えないとか、服と服飾雑貨(5000円+3000円)、美容と化粧品(5000円+3000円)が拮抗しているとか、ファッションのお買い物は親同伴で買ってもらうのが6割近いとか、ライブや舞台、アーチストやアイドルグッズへのエンタメ出費(10000円)が最も多いなど貴重な情報も多く、JKライフスタイルレポートとしては興味本位に流れず極めて秀逸だ。それは以前に紹介した「新世紀JKおしゃれ生活インサイトレポート」(「新世紀JK生活価値観調査2018」に同じ)にも共通する。どなたでもダウンロードできるから、一読をお勧めしたい。
     
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アパログ 2019/02/19更新
     
      

前年比に惑わされないで販売効率も見て!
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 上場アパレルチェーンが毎月公表する売上前年比を業界紙誌やネット雀が様々に論評しているが、果たして実態を解っているのだろうかと思うことが多い。なぜなら、公表されるのは売上/客数/客単価の“前年比”であって実額ではないからだ。
 その“前年比”も「総売上」と「既存店売上」があり、EC売上を含む場合と含まない場合がある。「総売上」か「既存店売上」かはボケっとしていなければ勘違いはしないが、EC売上を含むのか否かは公表する側も明確にしていないことが多い。今時はEC比率10%以上がフツーで20%を超えるチェーンもあるから、「既存店売上」はプラスでも「既存“店舗”売上」は大きく落としていることがある。
 ユナイテッドアローズだけは「EC含む既存店売上」と「既存“店舗”売上」の両方を公表しているが、その差は5ポイント以上開くこともある。「既存“店舗”売上」を公表していないチェーンでも、決算期ごとに公表されるEC比率とEC伸び率から逆算すれば店舗だけの既存店前年比は推計できるが、EC比率/伸び率は月によって振れ幅が大きく、月度の数字を推計するのは難しい。
 それにしても“前年比”に過ぎないから、月々の売上実額や販売効率は掴みようがない。その壁を越えるのが売上実額が掴める商業施設のサンプル店舗から“月指数”を算出して推計する方法だ。それを使えば調べたいチェーンの月度の売上実額も掴め、特定月の落ち込みがどの程度収益に響くのかも推計できる。各月末の在庫まで掴めれば収益の着地まで読めるが、さすがにインサイダーでないと解らない。
 月度の売上実額までは掴めなくても、決算書から年間の坪販売効率は解る。ちょっと見ただけでもユナイテッドアローズの511.5万円からライトオンの96.4万円まで大きな格差があり、国内ユニクロの343.5万円という水準は国民的支持を感じさせる。ちなみに生活雑貨比率の高い無印良品は219.8万円とユニクロの64掛けにとどまる。
 外資SPAも本国決算書の数値などから推計できるが、H&Mジャパンの販売効率は18年11月期で月坪11.5万円まで落ち込んでいる。ギャップも大差ないが、ZARAは一回り高い。それでも同立地ならユニクロの6掛けにとどまるから、ユニクロの“国民的支持”には遠い。やはりアパレルはローカルなものなのだ。
 売上前年比もともかく、販売効率こそ“人気”のホントのバロメーターではなかろうか。前年比ばかりに捉われず、販売効率も注視すべきだろう。

アパログ 2019/02/15更新

 

商業界オンラインに寄稿しました
ライトオンのZOZO撤退報道は怪しいよね!

『小島健輔が指摘するライトオンの課題』

(2019/02/14)

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 『会員になれば誰でも常時値引き販売になるZOZOARIGATOが出店アパレルの反発を招いてZOZO離れが広がっている』という図式でライトオンのZOZO撤退が喧しく報道されているが、この話はちょっと怪しい。ZOZOだけでなくECモールから総撤収しているというのが実態なのだ・・・・
 ■モールサイト総撤収が実態だ!
 ■ZOZO撤退の本当の理由は何か?
 ■NB軸のマーチャンダイジングには限界がある
 ■NB軸で採算を取る方法はある!
 ■ライトオンの抱える根本的課題

詳しくはこちらから。
     
      
 

商業界オンラインに寄稿しました
もはや八方ふさがりのZOZO
『ユナイテッドアローズのZOZO離れに何を見る』

(2019/02/13)

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 yahoo!ニュースのトピックスに取り上げられました!
『もはや八方ふさがりのZOZO ユナイテッドアローズのZOZO離れに何を見る』(商業界オンライン)
 ZOZOARIGATOを契機とした出店アパレルのZOZO離れがジリジリと広がっているが、10年も続いてきたZOZOへの自社EC運営委託を解消するというユナイテッドアローズのZOZO離れはもっと深刻な・・・・

 ■蜜月関係から離反へ
 ■迷走が招いたB2B事業の蹉跌
 ■変動費から固定費への切り替えと逆ざやリスク
 ■オムニコマースの戦略的必然性
 ■店舗がキーデバイスとなる

詳しくはこちらから。
 
    
     

周囲も明日も見えていない
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 会員制常時値引きのZOZOARIGATOに反発する出店アパレルの離反が広がるZOZOだが、それ以上に深刻なのがユナイテッドアローズの自社EC運営委託の解消ではないか。すでに取扱い高が100億円以下に落ち込んだB2B事業(自社ECサイトの開発・運営サポート)の6割以上を占めるユナイテッドアローズが離反すればZOZOのB2B事業は継続が困難になる。
 アパレルチェーンはモールサイト依存のEC拡大➡︎自社ECシフト➡︎顧客と在庫の一元化による店舗とECの一体運用➡︎店舗をキーデバイスとしたC&Cとニューリテール、とオムニコマースシフトを進めており、ECプラットフォーマーという枠を出られないままZOZOSUITSとPBに大枚を投じて業績の下方修正に追い込まれたZOZOはオムニコマース戦線から脱落した感がある。ユナイテッドアローズの離反によるB2B事業の行き詰まりはアパレルのオムニコマースシフトを軽視した戦略ミスであり、もはや挽回は難しいかもしれない。
 ZOZOの挫折は前澤氏に意見できる知恵者とガバナンスの不在が招いた悲劇だが、成功体験に奢って周囲も明日も見えなくなっていたのだろう。『見たいものしか見えていませんね。別の選択肢がありますよ。』と余計な諫言をして無視されちゃいましたが、耳を傾けてくれていればこんな挫折には至らなかったでしょう。
 前澤氏に限らず、このギョーカイの経営者は自らの成功体験や感性を過信して視野狭窄に陥り、取り返しのつかないミスを犯すことが少なくないように思う。『周囲の意見を無視したからこそ突出した成功を手にすることができた』と過信するのが成功体験で、気に入らない意見を言う者を遠ざけ耳に心地よい賛同者ばかりで周囲を固めてしまえば視野狭窄の裸の王様になってしまい、やがては破滅の罠に落ちてしまう。
 だからこそギョーカイの新陳代謝が進んでマーケットが活性化してきたという肯定的な見方があるかもしれないが、値引き販売が常態化し供給量の過半が売れ残るという現実を前にしては、皆が思い込みで大量乱造し非効率な流通で足を引っ張り合う状況はもう続けられないと思う。
 目の前の白兵戦に夢中で周囲も明日も鳥観できず、成功体験を過信して足を踏み外すと言う悲劇を避けるには、見たくない事実にも視野を開き聞きたくない意見にも耳を傾け、自らを制御するガバナンスを厭わないことが大切だと思う。まあ、こんな諫言も外野の騒音なのでしょうが・・・・

アパログ 2019/02/12更新
 
  
   

春立ち上がり動向と秋冬トレンド
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 先週、コーディネーターから報告されたレディスの春立ち上がりは、カジュアル系では咋秋冬の合繊・配色スポーツアウター軸からナチュラルな綿系オーバーサイズアウター軸に移る一方、ボディコンのジャージOPやスキニーパンツに今風のビッグサイズなジャージパーカやバイカラーのMA-1を肩抜きで羽織る80’Sなスタイリングも台頭している。ワーキングガール〜キャリア系でもローブ/ドレストレンチ/ステンカラーコート軸のゆる抜けなスタイリングが大勢だが、レトロポップなスポーツミックスやヴィンテージなワークミックスも一部に見られ、早くもノマドな先染めストライプやカリビアンなリゾートプリントが出始めている。 
 メンズでもカジュアル系では綿/綿ポリ系のオーバーサイズなショップコート/トレンチコート/カバーオール/ジャージパーカを軸にゆるエクストリームあるいはゆるサロン、ゆるプレップなスタイリングが広がって一段とビッグシルエットになっているが、ヤングアダルト〜コンテンポラリー系(レディスのワーキングガール〜キャリアに相当)ではアウターはやや抜けるだけでビッグにはならず、パンツはワイドからスリムに転じている・・・・

 これらは毎月のスタイリング報告のごく一部だが、当社の毎月のレポートや当ブログでの論展から、1)アウターとボトムのシルエットとフィットの変化、2)素材の表面感や後加工によるツラ(面)の変化、3)配色や素材切り替え/プリントやジャカード/ワッペンや付加装飾などグラフィックやクラフトワークの変化、4)フリルやラッフル、プリーツやドレープ、リボンやレースアップなどディティール使い、の順に重視していることが解ると思う。デザインやディティールよりフィットとツラがトレンドの要だと見ているわけだ。
 そんなトレンドの見方は顧客のローカルなウエアリングを掴んでマーチャンダイジングに展開する実務的スキルと受け止めてもらいたい。欧米のコレクションシーンで何が流行ろうとも、自分の顧客がどのようなウエアリングとツラで取り入れるかが見えてないと、売れ残りのカスを作る雑音に過ぎない。
 そんなマーケティングスタンスに立って18AWの顧客タイプ別スタイリング変化と対応するブランドの販売数字を検証し、内外のトレンド情報と最先端のストリートトレンドを加味して19AWの有望スタイリングテーマとマーチャンダイジング展開をビジュアルに提示したのが当社の『MDディレクション』なのです。すでに主要クライアントへの解説も一巡し、2月15日(金)午後には当社にて少人数の解説セミナーを開催します。ご興味ある方はお早めにお申し込みください。

アパログ 2019/02/07更新
     
     

商業界オンラインに寄稿しました
『下方修正に見る「ZOZOの挫折」』

(2019/02/06)

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 ZOZOSUITとPBの空振りに加えてZOZOARIGATOの強行による出店アパレルの離反が広がるZOZOだが、強気も限界で19年3月期業績見通しの大幅下方修正に追い込まれた。誰が見てもワーテルローかミッドウェイかという暗転劇だが未だ大本営発表的強気が垣間見え、誤てる戦略を抜本転換する意思は表明されていない。
 ■大幅下方修正の暗転劇
 ■ZOZO離れは広がるのか?
 ■軌道修正は本気なのか?
 ■暴走を抑えるガバナンスが必要!

詳しくはこちらから。
     
     

ZOZOに必要なのはガバナンス

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 ZOZOSUITやPBの迷走にZOZOARIGATO強行による出店アパレルのZOZO離れも加わって業績予想の下方修正に追い込まれたZOZOだが、下方修正を発表したアナリスト向け説明会でも前澤氏は謝罪と軌道修正は口にしても戦略の抜本転換を打ち出すことはなかった。
 振り返って見れば、初代ZOZOSUITは採寸精度も量産技術も未確立なまま大枚を投資して挫折し、次代ZOZOSUITはばらまいた割に着用されなくて拡販に繋がらず、会員制常時値引き販売のZOZOARIGATOは出店アパレルの離反を招いただけで取扱高伸び率を加速するブースト効果は6%ほどに留まっている。いったいZOZOはどのような検証と手続きを経て投資や新規サービスを決定しているのだろうか。まさか前澤氏のツイッター感覚で思いつきを即行しているわけではないだろうが、これほどの見込み違いが繰り返されるとなると事前の検証や決定プロセスに問題があるとしか思えない。
 そう思ってZOZOの役員リストを一覧してみると、代表取締役の前澤氏以外に取締役が7名いるが全員、社内の各部門を執行する役員であって、会社の命運を左右する戦略的重要事項に賛否を下す立場ではないように見える。登記上は取締役でも実権は使用人役員と変わらず、執行役員を取締役に登記している嫌いがあるのかもしれない。社外取締役も独立役員(経営陣から独立した存在で一般株主と利益相反しない者。上場企業には最低一名必須)が一名いるのみで、前澤氏に諫言できるような大物は存在しない。
 ZOZOがここまで急成長したのは前澤氏の独創性とパワーがあったからだが、見込み違いが続いて業績の下方修正に追い込まれた以上、前澤氏を制御するガバナンスを整えることが急がれる。広範なステークホルダーの利害を担う東証一部上場企業としてはギャンブルを回避するガバナンスが必要で、前澤氏に睨みが効く業界(ITとリテール)の大物に社外取締役をお願いすべきではなかろうか。
 経営は文学でも芸術でもなく、ステークホルダーの至福を担う治世(ガバナンス)以外の何物でもない。成功体験に酔う者は“総合芸術”と錯覚する一瞬があるかもしれないが、その奢りは胸に収めなければならない。顧客や従業員はもちろん取引先や株主までステークホルダーの利害に目配りする徳ある為政者は、自らを律するガバナンスを疎んだりはしないはずだ。

アパログ 2019/02/05更新

流通・ファッションビジネスコンサルタント小島健輔の論文

      
最新論文のバックナンバーはこちらから

公開セミナー

     
2018年秋期セミナーは終了致しました。

SPAC

SPACとは小島健輔が主催する業界唯一の実務情報交流型経営研究会です。 

第374回 SPAC研究会の御案内

 第374回SPAC研究会の内容が決まりましたので御案内申し上げます。
 少子高齢化と国民総労働力化、女性の社会進出と核家族の崩壊が急進する中、生活と生計に追われてショッピングに時間を消費する店舗購入の慣習が崩れ、利便性が高く情報が豊かなECを主に店舗が実体験や受け取り利便を補足するオムニコマースへの移行が加速しています。ECへの消費流出に加えて賃料や人件費に圧迫される店舗は運営コストの抜本的圧縮が不可避で、IT・AI活用による省人時運営やECプラットフォーム活用の省在庫運営が世界中で競われ、アパレル業界ではショールーミングストアやポップアップ展開に加えて受注先行無在庫D2Cビジネスが台頭しています。 
 百年続いてきた店舗購入の慣習が崩れIT・AIの技術革新が加速する中、選択と集中、進撃と撤収の戦略ポートフォリオやシステム投資を誤れば即、勢いを失って競争から落伍してしまいます。ECも店舗同様にレッドオーシャンの白兵戦に巻き込まれては、何を優先して何を切り捨て、どこに投資を集中すべきか、見えなくなってしまいます。 
 そんな問題意識に立って開催する今月のSAPC研究会は『最新オムニコマース戦略総研究』をテーマに、メンバーアンケートと最新事例の検証に基づく小島の報告と提言に続き、株式会社デイトナ・インターナショナル フリークスストア事業部Eコマース部部長 小林昌樹様、株式会社SHIBUYA109エンタテイメント オムニチャネル事業部MDプランニング部担当部長 澤邊 亮様、株式会社AMS 執行役員マーケティング本部本部長 古田俊雄様に御登壇いただいて最前線の情況と見識を伺います。 
 ECや店舗運営の責任者はもちろん、オムニコマース戦略を指揮する事業責任者やトップマネジメントの出席をお待ちしております。  

S P A C 研 究 会
事務局長 小島 健輔


第374回SPAC研究会
———-テーマ———-
『最新オムニコマース戦略総研究』
———-日 時———-
2019年3月27日(水)
PM1:30~4:40

———-会 場———-
原宿東郷記念館 
3F オランジェール
     

入会のご案内

 ブランディングとマーチャンダイジング&リテイリングの技術革新を目指すファッションビジネスまたは関連ビジネスで、事務局が適切と認めた企業が参加できます。企業または事業部単位に加盟し、代表者ないし実務トップ/上級戦略スタッフ1名をクラブメンバーとして登録します。クラブメンバーはクラブの運営に積極的に参加するとともに、毎月のテーマに応じて社内の適者を選定してビジターとして例会に同伴します(選択的参加も可)。

最新マーケットトレンド

2019年01月末の店頭からゾーン別注目ルックの一部をご紹介。

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※SPACレポートでは毎月レディス9ゾーン/33〜35体、メンズ6ゾーン/約17〜19体、計50体以上のスタイリングをウェアリング/カラー/ディティール/アイテム別MD展開などの解説と共にビジュアルで報告しています。

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詳しくはこちらから

会社概要

当サイト運営 流通・ファッションビジネスコンサルタント会社

株式会社小島ファッションマーケティングの概要

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 数字だけでなくリアルな現場検証を重ねて実務を体系的に革新する一方、中長期の環境変化に対応するドメイン戦略と収益構造を展望し、マーケットと調達背景を繋いで新たな市場と高収益体質を獲得するビジネスモデルを創造していく、それが私達“ビジネス・エンジニア”の使命です。その原点は顧客と現場の実態に立脚した実証主義であり、決して仮説やイデオロギーに流されることはありません。どんなPDCAプラットフォームにも成功体験にも連作障害と賞味期限が避けられないという現実を直視し、マーケット/競争環境/調達背景の三面を睨んで環境変化に対応する業務プロセスとビジネスモデルの革新を適時に提案して行きます。
 売場の営業的再構築指導や商品計画・調達の実務指導といったオンタイムな業務から、先を見た出店戦略や調達〜ロジスティクス体制再構築、中長期の環境変化に適応するビジネスモデル設計や業態開発まで、MD/VMDのみならずオムニチャネルなリテイル・オペレーションやロジスティックス、組織、財務まで、クライアントの規模や経営状態、マネジメント風土など実情を直視して柔軟かつ体系的にサポートします。

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