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流通・ファッションビジネスコンサルタント小島健輔の最新情報

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『ユナイテッドアローズが余命3ヶ月ってホント?』

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(20年5月25日)
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 ダイヤモンドオンラインで『コロナ禍のアパレル24社、「余命」ランキング、ユナイテッドアローズは3ヶ月未満』と書かれて流石に驚いたが、私もプロだから早速、ユナイテッドアローズの20年3月期決算の貸借対照表からホントかどうか試算してみた。
 結論から言うと、3ヶ月で破綻する可能性はないが、秋冬にコロナの第二波が来れば21年3月までに破綻する。
 20年3月期決算では売掛け債権回転日数が26.3日、棚卸し資産回転日数が124.8日、買掛債権回転日数が51.0日だったから、運転資金回転日数は100.1日で、必要運転資金は432億円と年商の27.4%に及ぶ。期末のキャッシュフローは配当金の支払いや借入金の返済でカツカツで、57億2600万円しかなかった。
 そこにコロナ休業による売上の激減が生じた。4月の既存店売上は62.4%減だったから、5月も26日から営業を再開してもほぼ同率の減少になると見れば、4、5月に失った売上はほぼ160億円。その間の固定費負担を最小限に抑えたと見て80億円、計240億円のキャッシュが失われたはずで、57億2600万円のキャッシュフローは即、蒸発して180億円以上の借り入れが必要になったと推察される。
 株主資本386億3400万円の6割以上が2ヶ月で吹っ飛び、借入金は46億円から230億円に膨らんだはずだが、超過債務にはまだ距離があるから『余命3ヶ月』とはならない。業績が低迷していたわけでなく一過性の厄災だったから、180億円の借り入れが難しいとも思えない。
 ただし、緊急事態宣言が解除されても即、通常ペースの売上に戻るわけではなく、7掛け8掛けから徐々に回復していくことになるから、6月〜来3月の売上も9掛けに届かないと見る。となれば営業赤字は避けられないから、綱渡りの経営が続く。コロナの第二波が来なければ、徐々に回復して来期は通常ペースに戻るだろうが、もし第二波が来れば力尽きる可能性も残る。
 それはユナイテッドアローズに限ったことではなく、テナント出店主体のアパレルチェーン(日銭が4週弱遅れる)は皆、似たようなものだ。全社の決算書を洗う暇はないが、堅実に成長して来たユナイテッドアローズさえ綱渡りなのだから、危なっかしい経営をして来たアパレルチェーンは皆、瀬戸際に立たされている。えっ!と言うチェーンの破綻報道が続いても、もはや驚きはしない。テナント出店に偏った出店政策のツケが回って来たのだ。
 

     
『カタルシス後の未来を託す』小島健輔からの提言

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(20年5月23日)

 ようやく緊急事態宣言も明けて休業していた百貨店や商業施設も開き始めたが、アパレル業界の負った深手は生半可ではなかった。プロパー販売期の2ヶ月分近くの売上が消え、積み上がった在庫の処分で春夏商戦が大赤字となるばかりか、家賃や人件費、中間納付消費税(前年の売上で先行徴収される)や買掛金の支払いで綱渡りの資金繰りとなり、虎の子の商品を換金処分せざるを得なかった。それで何とかなった会社は良いが、元から資金繰りが苦しかった会社は持ち堪えられず、これから破綻が広がることになる。 
 そんな修羅場となったのは、コロナ以前から需要に倍する過剰供給が慢性化して、バーゲンやファミリーセールを繰り返しても流通段階の滞貨が積み上がっていたからだ。アパレルメーカーや小売チェーンが抱える不振在庫は氷山の一角で、商社やOEM業者が抱える未引き取り在庫やキャンセル品、輸入統計には上がって来ない生産地に抱えた未引き取り品や仕掛り在庫まで合わせると毎年、需要の2.5倍近くが日本向けに生産されている。廃棄処分や中古衣料として輸出されるものを差し引いても、流通在庫はたっぷり一年分以上あるはずだ。
 「流通在庫十年分」と言われるキモノ業界ほどではないにしても、これをどこかで解消しない限り多産多死のセール日常化というアパレル流通の惨状に幕を引くことはできなかった。売上がどんなに低迷しても、小売チェーンやアパレルメーカーから商社まで、個別企業がシェアを落としてまで生産調整をする機運はなく、行政もクリエイション振興などで増産を煽ってきたから、天変地変でも起きない限り過剰供給の悪循環を断ち切ることは出来そうもなかった。そんなアパレル業界に突然のリセットを強いたのがコロナ・クライシスだった。
 コロナ・クライシスに直面して業界は地獄を見たが、こんな厄災でもなければ過剰供給体質をリセットすることは永遠に出来なかったのではないか。それでも売上拡大の野望を捨てない企業もあるだろうが、これを契機に適正規模に身を縮め、過剰供給の赤い海を脱してささやかな青い海を模索しても良いのではないか。その過程で少なからぬ店舗やブランド、従業者が消えていくとしても、行き詰まって多くの債権者に苦渋を強い、何の保証もなく従業者を放り出すことになるより、責任が取れるうちに計画的に事業を仕舞っていくという選択もあるはずだ。
 アパレル業界は長年に渡って市場が縮小していく中も無謀に供給を増やし、業界ぐるみの集団自殺とさえ揶揄されるほど二進も三進もいかないところまで来ながら、裏付けのない夢を追い続けて来た。そんな暴走を続けるのはもう無理なんだと、コロナ・クライシスが気付かせてくれたのではないか。
 カタルシスの大量絶滅の後には新たな環境に適応した小さなビジネスが芽生えていく。それらがいつかは大きく育っていくことを願って過去を清算し、未来を託すべきだろう。

 期せずして、米英のファッション協議会も同様な提言を発表している。『業界の慣例やコレクションのスケジュールなどを見直す機会でもある』とする、その提言の骨子は以下の三点だ。
1)長年にわたる過剰生産で在庫は積み上がるばかりで、業界はスローダウンすべきだ。質とクリエイティビティを高め、より少なく生産すべきだ。
2)商品を投入する時期と実需期に大きな隔たりがあり、実際の季節に合わせて投入を遅らせるべきだ。
3)コレクションショーの都市と期間を集中してバイヤーの負担を軽減すべきだ。プレフォールなどで細分化して開発力を分散するのも好ましくない。

      
『ニーマンマーカスとJCペニーを一緒にしないで』

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(20年5月17日)

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 どちらもコロナ休業が引導を渡したとは言え、ニーマンマーカスはLBOギャンブル死、JCペニーは衰退の果ての玉砕という両極の破綻だった。その意味ではレナウンも後者の死に様だろう。

 ニーマンマーカスはピークの15年の51億ドルから19年は推計46億2000万ドルまで売上が減少したとは言え、近年も売上対比4%前後の営業利益を稼いでいたが、それに倍する利息の支払いに行き詰まった。55億4300万ドルの長期負債のうちLBO負債が44億5500万ドルも占め、6.0%もの利息を3億3200万ドルも支払っていた。19年第3四半期までの営業利益1億2800万ドルに対して2億4500万ドルも利息を払い、73億5900万ドルの総資本のうち自己資本は3億7700万ドルに過ぎなかった。これでは一ヶ月も全店休業すれば資金繰りがつかなくなって当然だ。

 一方のJCペニーは16年以降、売上が減少して三期連続の経常赤字に陥っていた。19年は8.1%減の111億6700万ドルの売上に対して2億6800万ドルの純損失を計上したが、支払利息2億9300万ドル(利率7.9%!)以前に営業利益段階で800万ドルの赤字だった。総資本45億5000万ドルに対して負債が37億2100万ドルに積み上がり、自己資本は8億2900万ドル、フリーキャッシュフローは1億4500万ドルまで磨り減っていたから、コロナ休業に耐えられなかった。

 ニーマンマーカスはEC販売比率を36%まで伸ばし、坪あたり2万4327ドルも売り上げていたから、ノードストロムにも遅れをとらず、高所得な顧客を捉えて販売効率も異例に高かった。ちなみにノードストロムのEC比率は33%、坪販売効率は1万6226ドル、メイシーズは24%と7300ドルだ(いずれも直近本決算期)。それに対してJCペニーは一度もEC販売比率を公表したことがなく(おそらく一桁)、坪販売効率も19年は4056ドルにとどまる。それだけ魅力のない旧態化したデパートに落ちぶれていた。

 11年11月にアップルストアを成功させた立役者のロン・ジョンソンを年俸5300万ドルでCEOに招き、特売体質からEDLPへ、ブランドショップ構成のメインストリートゾーニング、RFIDとWiFiによるモバイル&セルフ精算の導入(DX)で営業経費率を31%から21%に引き下げるという大改革に取り組んだものの、特売慣れした顧客が離反して12年の売上は24.8%も減少し13億ドルの営業赤字に陥り、13年4月8日にロン・ジョンソンCEOを解任して改革は挫折した。その深手から立ち直ることができないまま、販売不振が続いて自己資本が磨り減り、コロナ休業で行き詰まったのだ。今日の視点に立てばDXは最先端の取り組みだったが、メインストリートゾーニング(我が国百貨店で言うハイブリッド化?)とEDLPシフトは成功した事例を見ない。

 ニーマンマーカスは自己資本比率が5%まで落ち込んでレバレッジが20倍まで膨らみ、JCペニーは自己資本比率は18.2%でも営業赤字が続いてフリーキャッシュフローが細り、コロナ・クライシスに耐えられなかった。連邦破産法第11条は破綻した企業の資産を保全し負債を棚上げする徳政令みたいなものだから、事業に将来性と収益性があれば再生の道が開ける。ギャンブル死だったニーマンマーカスは確実に再生されるだろうが、討ち死にだったJCペニーの再生は極めて困難と思われる。 

       
WWD 小島健輔リポート
『アパレルの過剰供給は終わる
ポスト・アポカリプス世界のアーカイブMD』

(20年05月14日掲載)

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 コロナ・パンデミックは現代文明を緊急停止させて大恐慌以来という混乱を引き起こしているが、収束しても消費もライフスタイルも経済ももとには戻らないだろう。ならばポスト・アポカリプス世界の遺民文明・遺民消費へ、ファッション業界は根底から発想を切り替える必要がある・・・・
 ■クリエイションはすでにポスト・アポカリプスに染まっている
 ■過去や外界との編集や合作が問われる
 ■アパレルの過剰供給もついに終わる

詳しくはこちらから。

           
『アパレル業界にゾンビが引導を渡す』(小島健輔)

フェイスブックで提言しました。

(20年5月14日)
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 コロナ休業で行き場のない在庫を抱えたまま日銭が入らなくなったアパレル業界は資金繰りに窮して在庫の換金処分に走り、家賃や仕入代金の切り下げや繰り延べを図っているが、それで生き残れても深手を負った業界には秋冬商品を仕込む余力がなく、今秋冬は持ち越し在庫に新作を継ぎ足す品揃えが一般化する。それを「ゾンビMD」と言うか「エシカルMD」と言うか「リサイクルMD」と言うか「アーカイブMD」と言うかは価値観の問題で、現実は同じだ。 失業は免れても大なり小なり家計にダメージを負った消費者とて不要不急の衣料品に支出する余裕はないし、お籠り生活とリモートワークで傍目を気にするお洒落とも縁遠くなったから、これまでより手頃なブランドに格下げし、新作より値下げされた持ち越し品で済ませ、さらに安いオフプライス品やユーズドに流れる人も増える。これまでイメージの毀損を恐れて二次流通に放出して来なかったブランドも背に腹は変えられず大量に放出しているから、ブランドのバラエティが広がってオフプライス市場も急拡大する。
 コロナ・クライシスを契機に衣料消費のデフレは急加速し、オフプライス品やユーズドにお値打ちで対抗できず消化が見込めない新品の仕込みは急激に細っていく。供給量の過半が売れ残って廃棄処分されるか流通段階に溜まっていくという過剰供給を20年も続けて来たツケがデッドストックやユーズドとなって新品市場をさらに追い詰め、過剰供給が成り立たせて来た業界の仮需を泡と消して店舗も企業も雇用も過半が失われる。いまさら無理な希望的観測で夢を追っても傷を深めるだけで、身を縮めて存続を図るしかない。
40年間で市場規模が金額で7分の一、数量では十分の一に激減し、『タンス在庫百年分、業界在庫十年分』と言われ新品市場が行き詰まったキモノ業界同様、アパレル業界は自ら作り出した過去のゾンビに引導を渡される事になるのだろう。クリエイションの誘惑と量販のギャンブルの果てと言ったら厳しすぎるだろうか。

詳しくはこちらから。

      
WWD 小島健輔リポート 
『J.クルーとニーマン・マーカス
新型コロナが幕引きした2つのマネーゲーム』

(20年05月01日掲載)
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 コロナパンデミックによる売り上げ激減で日銭が止まり世界中の小売業者が資金繰りに窮しているが、早々と破綻に瀕しているのはコロナ以前から財務状況が逼迫していた企業だ。ニーマン マーカス グループとJ.クルーの場合はマネーゲームの果ての自滅と言ったら厳しすぎるだろうか・・・・
 ■60億ドルのLBOが追い詰めたニーマン・マーカス
 ■30億ドルのLBOが招いたJ.クルーのギャンブル
 ■LBOがビジネスをギャンブルにした

詳しくはこちらから。


WWD
小島健輔リポート

『エシカル&DX急進で過剰供給も終焉
コロナ後のアパレル業界』

(20年05月01日掲載)
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 コロナパニックによる店舗の休業が長引くにつれ、アパレル業界は売上が激減して多くの事業者が存亡の危機に瀕している。コロナパニックがいつ収束するのか読めない中、業界も消費者もカタルシス後の世界へ突入しようとしている・・・・
 ■秋冬は新旧継ぎ接ぎの品ぞろえに
 ■新旧・新古の垣根がなくなり過剰供給も終わる
 ■DXとC2Mが急進しサプライが一変する
 ■店舗販売の無人化とリモート接客が急進する
 ■「人」「店」「在庫」 三大コストの圧縮が急進する
 ■文明破たん後のサバイバル消費にどう向き合うか

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S P A C ラ ス ト サ マ ー コ ン ベ ン シ ョ ン 
 御 報 告

 『ファッションビジネスの未来を問う』と題して8月29日に開催した第379回SPAC“ラストサマーコンベンション”では、200名を超えるメンバー企業トップ/幹部の皆様が参集して小島渾身の“最終提言”に耳を傾けました。続いての特別講演では株式会社ワールド代表取締役社長執行役員 上山健二様に変貌していく環境をリードする経営革新を、株式会社ユナイテッドアローズ名誉会長 重松理様に小売業の本質に立ち返る経営理念などリアリティ溢れるお話を頂きました。
 また、コンベンション後の懇親パーティでは株式会社オンワードホールディングス名誉会長 廣内武様、株式会社ファイブフォックス代表取締役社長 上田稔夫様、カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社代表取締役社長兼CEO 増田宗昭様にご挨拶を頂戴し、小島の旧友も多数駆けつけて盛況なパーティとなりました。

S P A C 研 究 会
事務局長 小島 健輔

第379回SPAC研究会
LAST SUMMER CONVENTION
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最新マーケットトレンド

2019年08月末の店頭からゾーン別注目ルックの一部をご紹介。

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 数字だけでなくリアルな現場検証を重ねて実務を体系的に革新する一方、中長期の環境変化に対応するドメイン戦略と収益構造を展望し、マーケットと調達背景を繋いで新たな市場と高収益体質を獲得するビジネスモデルを創造していく、それが私達“ビジネス・エンジニア”の使命です。その原点は顧客と現場の実態に立脚した実証主義であり、決して仮説やイデオロギーに流されることはありません。どんなPDCAプラットフォームにも成功体験にも連作障害と賞味期限が避けられないという現実を直視し、マーケット/競争環境/調達背景の三面を睨んで環境変化に対応する業務プロセスとビジネスモデルの革新を適時に提案して行きます。
 売場の営業的再構築指導や商品計画・調達の実務指導といったオンタイムな業務から、先を見た出店戦略や調達〜ロジスティクス体制再構築、中長期の環境変化に適応するビジネスモデル設計や業態開発まで、MD/VMDのみならずオムニチャネルなリテイル・オペレーションやロジスティックス、組織、財務まで、クライアントの規模や経営状態、マネジメント風土など実情を直視して柔軟かつ体系的にサポートします。

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