22年はコロナ禍から病み上がりのマーケットサイドに加え、東西分断に円安も加わったサプライサイドの混乱とコストインフレに直撃された散々な年だったが、23年もインフレ抑制の引き締めと消費回復が交錯する予測困難な年になりそうだ。そんな23年をアパレルチェーンはどう生き抜けば良いのだろうか。

 

■サプライサイド対策と値上げの巧拙

　急激な円安が一服して中国のゼロコロナ政策も緩和されたとは言え、アパレルのコストインフレは収まる目処が見えず、コスト吸収とコスト転嫁をバランスする値上げの巧拙が問われざるを得ない。

　22年1〜10月累計の衣類輸入数量は19年の同期間を6.3%下回っているものの、記録的な円安で金額は2兆8214億円と19年同期間の2兆6351億円を7.1%も上回っている。22年1〜10月の衣服・身の回り品売上（商業動態）が19年同期比で22.5%、被覆及び履物支出（家計調査）も同じく16.7%も下回っている状況と比べれば、マクロでの価格転嫁はほとんど不可能に見える。それでも個別企業は価格転嫁するしかなく、品質や値入れのメリハリで単価上昇と売上点数減のバランスを取ろうとしているが、衣料流通総体では買い控えに押されて値引き販売と大量の売れ残りに追い込まれる公算が高い。

　コストを吸収しようとすれば、より低コストな生産地へ移転し、素材とアイテム・品番を集約し、色・サイズの展開を広げて生産ロットを増やし、閑散期を狙って計画生産し、直接管理・貿易で中間手数料を省くなどの対策が打たれるが、調達コストのインフレを多少は吸収できても、それに勝る弊害が生じることも否めない。

低コストな遠隔地生産や閑散期の計画生産はリードタイムが長くなって需給ギャップが広がり、値引きや残品のロスがコスト圧縮を超えてしまうリスクがある。素材とアイテム・品番の集約は品揃えのバラエティやコントラスト、変化や鮮度を損ない、客数減と売上減を招くリスクが指摘される。手数料負担を嫌う直接管理・貿易は納期管理や仕掛かり在庫負担に加え、手慣れたプロでないだけに物流手配や為替ヘッジのミスも恐い。コスト抑制が結果オーライに着地するには幾つも高いハードルがある。

となれば、無理なコスト抑制はせず、目立たぬよう売上に響かぬよう値入れミックスのスキルでコスト転嫁を図るという選択もある。定番アイテムは素材を落とさず閑散期の大ロット計画生産で調達コストを抑え、トレンドアイテムは引きつけた小ロット生産で値入れは削っても値引きロスを抑え、もとより値入れの取れるアウターやワンピースを増やして粗利を稼ぐ。粗利益率で着地させても売上が減っては損益が圧迫されるから、販管費とのバランスをみて粗利益額での着地を図る必要がある。

値入れミックスや粗利益額着地を図っても、衣料流通総体の需給に無理がある以上、目論見通りに進むと楽観すべきではない。ならば、販管費とりわけ固定費を圧縮するのが先決ではないか。

 

■マーケットサイドへの皺寄せに注意

　サプライサイドでコストインフレを吸収しようとすれば、品揃えが調達都合で絞り込まれ、顧客を向いたマーケットサイドに皺寄せが及ぶ。企業にとって都合の良い効率化は顧客の選択肢を制限することになりがちだ。それでもマーケットが成長期にある間は上手く行くケースもあったが、経済も所得も停滞して消費が衰退に転じ、とりわけ衣料消費に皺寄せが集中するようになって以降、そのようなラックネスは例外となっていった。ユニクロやワークマンのような成功劇は様々な施策とラックネスが重なって実現した例外とみるべきだ。

　70年代まではTV、80年代以降は雑誌が担ったマーケット育成機能を近年はSNSが担っているが、TVが大衆的マスマーケット、雑誌がセグメントされたメジャーマーケットを形成したのに対し、SNSは検索フィルタリングが共通する人々がシンクロするマイナークラスターが繋がりあって広がる構造だから、時にはバズるにしても個々のクラスターはさほど大きくない。売上数億円〜十数億円規模のD2Cブランドがインフルエンサーを使ってファン層を形成するにも、何人も必要とする。巨大市場を形成したSHEINにしても、世界で数千人規模のインフルエンサー（Key Opinion Consumer）を活用しているようだ。

　マーケットの構造が変質しているのに、未だユニクロ的なメジャーマーケット獲得を夢見る事業者が絶えないが、コンセプチュアルなMDで広範なマーケットを獲得するには相当の施策とラックネスの積み重ねが必要だ。ブランドビジネスはともかく、アパレルチェーン事業者が一定規模のマーケットを獲得するには相応の品揃えの間口と利便性が問われるのが現実で、効率本位でMDを絞り込むのは限界がある。調達コスト抑制を狙ってのMD絞り込みは思わぬ客数減で売上を落とすリスクがあると認識すべきだろう。

 

■販管費抑制が至上命題

　MDを効率化して調達コストを抑え値引き販売を抑制して粗利益率を高めても、客数減で売上の絶対額が低下すれば粗利益額が減少し、販管費をカバーできなくなる。コロナ禍を経てEC比率を高めたとは言え、店舗販売に多くを依存するアパレルチェーンは固定費負担が大きく、販売の水位が下がれば覿面に収益が激減する。

　販管費の二大経費は店舗施設費（家賃と減価償却）、人件費（店舗運営・販売）だが、どちらも固定費率が高く、販売の水位に大きく左右される。抑制するには様々な方法があるが限界があり、品揃えの間口やMDの展開と奥行きを見直して販売の水位を上げるのが先決だ。

　家賃は出店契約で枠組みが決まるから、店舗資産の入れ替えで長期的に採算を改善するのが原則で、定借期間中の交渉は最低保証家賃の切り下げ以上は難しい。とは言っても最低保証家賃の切り下げは家賃負担軽減に極めて効果があり、端境月の家賃負担が跳ね上がるのを抑制できる。

アパレルチェーンの売上対比家賃負担水準は郊外SCで16％前後、都心の駅ビルやファッションビルでは18%近いと推察される。基本賃料が売上の10%ほどのはずなのにそんな負担になるのは、共益費や共同販促費、駐車場協力金などに加え、端境月の最低保証家賃負担が大きいからだ。それを抑制するには、最低保証水準の切り下げに加え、端境月の売上を嵩上げする季節MDの構築が不可欠だ。通常月のMDと同じサプライ手法にこだわる必要はなく、在庫リスクを避けた催事的なMDで売上を積んでも良い。

店舗運営人件費の抑制は接客を要する高客単価店とセミセルフ的低客単価店で異なる。前者は曜日・時間帯別の売上や客数による人時シフトが基本だが、後者は品出し・陳列管理とレジ精算の作業量に基づく人時シフトが基本だ。ならば、前者では閑散時と繁忙時で人時量のメリハリをつければ生産性が高まり、後者では閑散時の品出し・陳列管理と繁忙時のレジ精算で比較的フラットなシフトも可能だ。それぞれパート・バイトと正社員を組み合わせたり、正社員の変形労働時間制（年間、月間、週間）を活用すればシフトが効率化し、生産性は格段に高まる。

 

■店舗売上規模の大型化が突破口

　それらを駆使しても、店舗の売上規模が小さかったり営業時間が不合理に長かったりすれば、効率的にシフトを組むのは難しい。変形労働時間制を活用してもパート・バイトを組み合わせても各人の労働時間枠や休日の都合があり、少人数では組みたいシフトが組めないからだ。

営業時間の長いテナント店舗主体で平均店舗規模が210平米／1億4,256万円にとどまるアダストリアは平均人件費が329.7万円でも人件費率は18.5%と高いが、営業時間が9時間と短いロードサイド店舗がほとんどで同1010平米／2億6,480万円のしまむらは平均人件費492.2万円でも人件費率は12.7%と抑制されている。かつてはロードサイド店舗中心だったが近年はテナント店舗にシフトしている同1018平米／8億4,216万円の国内ユニクロは、平均人件費482.7万円でも人件費率は16.3%（連結決算から推測）に収まっている。ましてや、もっと営業時間が長く店舗規模が小さい百貨店のインショップや駅ビルの小型店舗となれば効率的なシフトは不可能で、売上対比の人件費率は20%を超えてしまう。

　店舗規模は人件費率のみならず店舗費率（家賃と減価償却）とも逆相関する。前述したしまむらの店舗費率は7.7%と極めて低く、国内ユニクロも8.6%程度と推計されるが、アダストリアは18.8%と格段に高い。駅ビルやファッションビル主体のチェーンは店舗費率が20%を超えることも珍しくない。

　こうしてみると、粗利益率や販管費率の前に店舗の売上規模が収益性を決めてしまうことが理解されよう。それだけのパイが取れるコンセプトと顧客の間口、それを年間を通じて維持できるMD展開が問われるのではないか。