GMSの衣料品は長年、衰退が続き、イトーヨーカ堂が自前のアパレル事業から撤退を決めるなど、『食品と衣料品の併売はやっぱり無理なんだ』という見方がある一方、食品スーパーと大差ない生活商圏で「しまむら」は健闘しているし、「無印良品」は食品スーパーに隣接する600坪型大型店の布陣を加速している。食品の隣では衣料品は売れないのか、やり方次第では売れるのか、どちらが正しいのだろうか。

 

■「食品」と「衣料品」、「売れる」「売れない」「食品の隣」を定義する

　『食品の隣で衣料品は売れるのか』という議論の前に、「食品」と「衣料品」、「売れる」「売れない」、「食品の隣」を定義しておく必要がある。「食品」と言ってもコンビニや食品スーパーで売られる日常食品（最寄り品）と都心のデパ地下や駅ビルで売られる嗜好食品や贈答食品（買い回り品）は性格が異なるし、「衣料品」も下着や寝間着・部屋着と外着、同じ下着や外着でも普段用とお出かけ用は性格が異なるからだ。

食品スーパーの隣でも下着や寝間着・部屋着は問題なく売れるし、外着でも手頃価格の普段用なら難しくないだろう。「ユニクロ」は生活圏のロードサイドから出発してCSCサイズの地域商圏（後述）でも売れる普段着のマーチャンダイジングを確立し、「縦売り」（後述）する開発商品に集約しながら出店立地を大型ショッピングセンターや都心のターミナルなど大商圏（買い回り立地）に上って行ったという経緯がある。

『食品の隣で売る衣料品』とは、「食品」は日常食品から日用品やドラッグまで揃えた大型SSM（スーパースーパーマーケット）、「衣料品」は下着や寝間着・部屋着・ワンマイルウエアからおしゃれな普段着、手頃な通勤着までを想定するべきだろう。

『食品の隣で売る』と言っても、日常食品の買い物ついでの衣料品の買い物は期待できない。重くて嵩張り、温度管理も必要な食品を抱えて衣料品売場に回るのは非現実的だからだ。隣にあっても食品と衣料品の買い回りは不可能に近く、隣接する衣料品の存在を知る機会とはなっても、改めて訪れるしかない。SSMの客数も平日で2000人強、週末でも3000人台だから、最大1割が買い回って半分が買い上げるとしても（望外な想定だが）、大型の衣料品売場がついで買いで成り立つ訳がない。SSMの集客力で衣料品が売れるというのは全くの錯覚で、隣にあっても独自に集客するしかないのが現実だ。

「売れる」「売れない」も程度問題で、運営コストが低ければ販売効率（坪売上）が低くても利益は残るし、運営コストが高ければ販売効率が高くても利益は残らない。好調な「しまむら」とて坪当たり年間102.8万円しか売れていないが、仕入れ型で粗利益率が33.2%しかなくても販管費率を25.6%に抑えて売上対比8.7%の営業利益を稼いでいる（23年2月期の「しまむら」事業）。要は採算が取れるかどうかだ。

商圏の規模にしても、デパ地下は数百万人、大型ショッピングセンター（RSC:リージョナルセンター）も30万人以上の広域から集客しているし、GMS核のCSC（コミュニティセンター）とて10万人以上の商圏がないと成り立たない。大型の独立店舗SSMは5万人以上の商圏を確保していると思われるが、中規模なSMはその半分か4分の1で成り立っている。生活道路に面する「しまむら」は2万5000人で成り立つと言われるが、それでもコンビニの8倍の商圏人口だ。「無印良品」が想定している「食品スーパー」とは年商30億円級の大型SSMだから、独立店舗なら5万人強、ディスカウントストアやホームセンターとパワーセンターを形成している立地なら10万人以上が見込めるが、RSCの販売効率からは半分前後に落ちる（計画ではRSC並みの販売効率を想定しているが、客数から見ても買い回り率から見ても無理があり過ぎる）。

歩いてあるいは自転車でジャージなどワンマイルウエアでも行ける近隣立地（コンビニや小型SM）、乗用車利用も半ばするワンマイルウエアや普段着で行ける生活圏立地（中型SMやドラッグストア、「しまむら」）、流石にワンマイルウエアは憚られるが普段着で行ける乗用車利用や電車利用が大半の地域圏立地（大型SSMやパワーセンター、CSC）までが最寄り性で、広域圏RSC以上は小綺麗な普段着かお出かけ着で行く買い回り性になるから、「食品の隣」とは『普段着で行ける最寄り性立地』と定義できるだろう。

 

■GMS衣料品凋落の構図

　このように定義するなら『食品の隣』でも売れる衣料品は十分にあるはずだが、GMSの衣料品は92年をピークに長らく萎縮が続き、稼ぎ頭からお荷物の赤字部門に転落していったのは何故だろうか。

　チェーンストア協会の販売統計によれば、92年には販売額の25.3%を占めていた衣料品が00年には17.1%に低下し、直近22年（22年4月〜23年3月）では5.6%まで落ち込み、代わって食品が43.5%から52.1%、69.2%と拡大している。92年から22年で食品が38.0%伸びたのに対し、衣料品は5分の1以下（19.2%）に減少し、中でも婦人衣料は7分の1近く（14.9%）まで激減している。赤字が続いて自前のアパレル事業から撤退を決めたイトーヨーカ堂にしても、96年2月期には売上の35.3%を占めていた衣料品が18年2月期には15.4%と2割を割り込み、22年2月期以降は一桁に落ちていると推計される。

　その要因は大きく三つあったと思われる。ひとつは衣料品市場の長期的縮小、ひとつは「ユニクロ」や「しまむら」など生活商圏や地域商圏でも成り立つ衣料チェーンに売上を奪われたこと、もうひとつはGMSの衣料部門が商圏の縮小と客数の減少、高齢化や多様化に対応するマーチャンダイジングと提供方法を誤ったことだろう。

　商業動態統計によれば、「織物・衣服・身の回り品小売業」の売上はピークだった91年の15兆2760億円からから2000年には11兆7150億円、コロナ禍の21年は8兆6100億円まで落ち込み、22年も8兆7070億円と91年の57.0%に萎縮している。小売総額に占める比率も91年の10.48%から00年は8.40%、22年は5.64%と落ち続けている。業界が推計する22年の市場規模も矢野経済研究所が8兆0591億円、繊研新聞社が8兆8847億円と商業動態統計と大差なく、その差は下着・靴下を含むか否かの差と思われる。

　家計調査を見ても、92年は消費支出の7.00%を占めていた「被覆及び履物」が00年には5.09%、リーマン後の09年には4.10%、消費増税とコロナ前の18年には3.76%、コロナ下の21年には3.12%まで落ち込み、22年も3.13%とほとんど回復していない。

　この間にしまむらは92年2月期の772億円から00年2月期は1998億円、23年2月期は6161億円と売上を8倍に伸ばし、ユニクロは92年8月期の143.4億円からフリースブレイク前98年8月期には831.2億円、ブレイク後の00年8月期は2290億円と一気に売上を伸ばし、直近23年8月期は8904億円（国内ユニクロ）と62倍に拡大している。この間に両社が増やした売上だけでも1兆4150億円に達するから、同期間にチェーンストアが失った衣料品売上3兆1290億円の45%ほどが流れた計算になるが、この間に衣料品市場総体が57%に萎縮したことを考慮すれば正味の流失額は1兆1460億円ほどで、両社は他社から奪うだけでなく2690億円以上の新たな市場を創造したと見るべきだ。

　そんな計算をしてみると、チェーンストア衣料品の凋落は衣料品市場の縮小としまむら、ユニクロへの売上流失だけで説明がついてしまうが、それに的確な対応が出来ず売上減少を食い止められなかった無為無策を責められてもやむを得まい。ではどういう手を打っていたら売上減少を避けられたのか、その答えが『食品の隣で売れる衣料品』の回答になるのではないか。

 

■「食品」隣接で成功している「アパレル」

　流石に近隣立地で多店舗展開するアパレルチェーンは見当たらないが、生活圏立地には「しまむら」（1414店舗）や「パシオス」（田原屋、182店舗）、量販商品のオフプライスストア「タカハシ」（関東圏に51店）などが展開しているし、地域圏立地になると「アベイル」（しまむら、313店）や「パレット」（4℃傘下のアージュ、182店舗）、「西松屋」（1099店舗）や「バースデイ」（しまむら、313店）に加えて「ユニクロ」（国内800店）や「GU」（国内463店）、「無印良品」（国内493店）、「ハニーズ」（871店）や「ベルーナ」（ベルーナ傘下のベルーナユナイテッド、80店舗）、「シューラルー」（ワールド、238店）やストライプインターナショナルの「アメリカンホリック」（201店）や「グリーンパークストピック」（310店）、ランジェリーの「チュチュアンナ」（国内265店）など一気にバラエテイが広がる。多くはないがビジネスクロージングの「スーツセレクト」（コナカ、186店）やジーニングのローカルチェーンも点在する。

　生活圏立地と地域圏立地に展開する業態もあれば地域圏立地と広域圏立地に展開する業態もあり、「ユニクロ」やカジュアルシューズの「ABCマート」などは地域圏から都心のターミナルまで全方位に出店している。「しまむら」や「パシオス」「アベイル」「パレット」など仕入れ型の業態は大半の店舗が生活圏立地から地域圏立地に限られるが、SPA型の業態は地域圏立地から広域圏立地、ターミナル立地まで幅広く出店している。

　両者は出店立地とマーチャンダイジングによる損益構造が根本的に異なる。

仕入型は浅く広い「横売り」型の品揃えで小商圏の限られる客数を広くカバーし、販売効率も粗利益率も低くても不動産費負担と人件費負担の低さで利益を確保する。不動産費負担を低く抑えるにも営業時間を自由に決めるにも人件費負担を抑制するにも、テナント出店ではなく路面の大型自前店舗（定期借地契約）が必定だ。テナント出店でも平面型のパワーセンターやストリップモールは家賃も安く（RSCの3分の1前後）、自由営業方式の施設も多いから、似たようなメリットを享受できる。

　SPA型はPB構成で「横売り」を志向するタイプとコンセプチュアルなMDで「縦売り」を志向するタイプに分かれる。前者は「ハニーズ」や「ベルーナ」が代表的で、若向き、ミセス向きといった違いはあっても顧客の間口は広く、テナント出店が大半で家賃負担が重く販売効率にも格差があるが、粗利益率の高さと人件費の抑制で利益を確保している。仕入れ型でも「パシオス」はPB構成の比率を高め、「しまむら」より客数の多い地域圏立地を志向しているように見える。PB構成比が高いほど粗利益率が高く、賃料の高い広域商圏への対応力があるが、品揃えのバラエティや変化を要する「横売り」では調達ロットが限られ、価格とバリューの競争力は「縦売り」型のSPAに敵わない。

「縦売り」型SPAの代表が「ユニクロ」で、同一商品の大量販売で調達ロットが大きく、開発体制も整って価格とバリューの競争力は絶大だ。粗利益率の高さと大型店舗による運営コストと不動産コストの低さで高収益を確保しているが、販売効率もライバルを引き離している。

国内「ユニクロ」の坪当たり年間売上は22年8月期の276.2万円から23年8月期は300.3万円と8.7%上昇したが、消費増税とコロナに見舞われる前の18年8月期は343.5万円とさらに高かった。地方のロードサイドから大型SCやターミナルまで満遍なく展開しての平均だが、多くの大型SCにおける販売効率とほぼ一致する。「無印良品」も似たような立地に展開しているが販売効率は一回り低く、生活圏の大型食品スーパーに隣接する600坪型大型店の急速な多店化で坪当たり売上は22年8月期の192.1万円から23年8月期は165.1万円と急低下している。

コンセプチュアルな「縦売り」型SPAの販売効率を左右するのはマーチャンダイジングの「普遍性」と「出店立地」だ。ローカルのロードサイドに発して大型SC、ターミナルと出店立地を上っていった「ユニクロ」は、国内外の多様な立地のニーズに揉まれて顧客を広くカバーする普遍的な「ライフウエア」に進化し、素材と品番を集約して「縦売り」マーチャンダイジングを確立したが、「無印良品」はナチュラル＆エシカルなコンセプトで顧客の間口が広がらないままマーチャンダイジングが試行錯誤を続け、価格とバリューで対抗すべく「縦売り」を志向しながら出店立地を地域圏に下るという戦略の相反を犯し、販売効率も経営効率も悪化している。

 

■GMS衣料品の陥った失策

　GMSの衣料品は90年代初期までは地域圏立地の最寄りニーズを捉えて拡大したが、衣料消費の萎縮と低価格アパレルチェーンへの消費流失という逆風の中で二つの選択を迫られた。ひとつは「しまむら」のように生活圏・地域圏の最寄りニーズを深耕する方向、ひとつは大型SCの核店舗として広域圏の買い回りニーズを捉える方向だった。私はその当時からGMS衣料品の試行錯誤を具に見てきたが、前者を選択したのは地方量販店の一部だけで、大手は悉く後者を志向した。

　前者を選択すれば、巨大な「しまむら」となって限られた生活圏・地域圏の最寄り衣料ニーズを制圧できたかも知れない。世代やライフスタイル別に売場を構築して各ブロックの核に有力NBを配し、化粧品やジュエリーを広げて地域顧客が集うカフェも備え、華やかな雰囲気を演出すれば、一時の米国コールズ（立地は「しまむら」と大差ないが標準店で8175平米と大きい）のような成功を勝ち得たかも知れない。

　現実には後者を選択し、世代やライフスタイル別に売場を構築しても各ブロックをPBで構成し、普遍性を獲得できないまま「縦売り」を志向して顧客の間口を狭めてしまい、単独立地では顧客を選別する結果となって客数が足らず、大型SCの核店舗はモールの通行客を取り込めず、モール・イン・モールの呪縛で販売効率が低迷し、苦戦するケースが多かった。大型SC核のGMS衣料部門の販売効率は食品部門の4分の1前後、モールのアパレルチェーンの半分以下というのが実情だった。

　客数の限られる地域圏立地では品揃えのバラエティで幅広い顧客を捉える「横売り」マーチャンダイジング、広域圏立地では普遍的なマーチャンダイジングで多数の顧客を捉える「縦売り」マーチャンダイジングが必須要件で、調達ロットや開発体制、在庫運用精度などで価格とバリューが競われる。加えて、「縦売り」を志向するなら客数の多い立地へ上る必要があり、客数の少ない立地に下るなら「横売り」にシフトする必要がある。この法則に逆らえば、客数が足らず在庫は消化せず、事業は行き詰まる。

※縦売りと横売り・・・同一品を補給して大量継続販売するのが「縦売り」、バラエテイを揃えて少量を売り切っていくのが「横売り」。

※モール・イン・モールの呪縛・・・・モールの核店舗がインショップ構成すれば、モールからの導入は8掛けが上限、イン・モールの売場は通路を取られて8掛けが上限となり、販売効率がモールテナントの6掛け以下になってしまうという結果論。核店舗GMSのみならず、ワールドのフラクサスや米国のJCペニーも同様な結果となった。

 

■チェーンストア衣料品に復活のチャンス

　昨年の秋頃からチェーンストア衣料品に回復が見られるが、その背景はコロナ明けによるECから店舗への回帰、円高などによる衣料品のインフレとアパレルチェーンの値上げであり、モールのアパレルチェーンとの間に価格帯の隙間が生まれたことが大きい。実際、「ユニクロ」の客単価はこの10年間で38.4%も上昇して、もはや「低価格」とは言えなくなり、「GU」との間に大きな間隙が生じている。米国でもモールのアパレルチェーンが値上げして値頃感を失う中、ウォルマートやターゲットの衣料品が勢いを盛り返している。　

ここにチェーンストア衣料品復活のチャンスがあると思うが、マーチャンダイジングとサプライ、価格とバリューが地域圏顧客のニーズに応えられないとチャンスを活かせない。前述した成功原則を外すことなく捲土重来を期すべきだろう。