週刊エコノミスト2007年9月4日号
『「三越・伊勢丹」統合へ
成否のカギ握る三越への「現場主義」浸透』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役　小島健輔

※実際に掲載された文章とは一部、異なります。

　大丸と松坂屋ホールディングスの共同持株会社Ｊ．フロントリテイリング設立が９月に迫る中、三越と伊勢丹は８月２３日、それぞれ取締役会を開いて経営統合することを正式決定した。来年４月１日に持株会社「三越伊勢丹ホールディング」を設立し、それぞれの暖簾は残す形で統合する。統合比率は伊勢丹１に対して三越０．３４となった。持株会社の会長には伊勢丹の武藤信一社長、社長には三越の石塚邦雄社長が就任する。持株会社の本社は三越銀座店に置き、役員は両社から３人づつ就く。これにより、Ｊ．フロントリテイリングの２６店舗、１兆１７３６億円を抜いて３２店舗、年商１兆５８５９億円の業界トップ企業が誕生する事になるが、両社の統合には単純合算を上回る効果が期待される。

三越VS.伊勢丹 　三越は全国一の売上を誇る日本橋本店以下、全国に１９店舗を展開しているが本店以外は二番店、三番店ばかりで売上、収益ともに伸び悩んでおり、０７年２月期も売上が４．５％減の８０４１億円、営業利益が１７．４％減の１２６．２億円と減収減益に終わっている（以下、特に断りのない数字は連結）。本店への依存度は伊勢丹ほどではないが、単体売上の３７．４％を占める。大阪店など４店舗の閉鎖を軸にリストラを進めているが営業利益率は１．６％と低迷し、有利子負債も１７１４億円（売上対比２１．３％）に達する。自己資本比率も２８．２％（単体では２０．３％）と低い。
　ダイヤモンドシティ（８月２１日にイオンモールと合併）と組んでの郊外ＳＣ進出も期待の成果を得られない中、２０１０年の銀座店大増床や２０１１年の大阪駅北口出店など今後６年間で１８００億円の投資が控えており、収益力の低さから資金不足が指摘されている。株価時価総額も３０００億円を割って低迷しており、不動産含み益などを材料に買収の噂が絶えない。それでも老舗の暖簾価値は絶大で、高齢富裕層中心に顧客の支持は厚い。ファッション関連もミセス／アダルト中心で特選プレタ／ラグジュアリーに強い反面、ヤングやＯＬは手薄だ。
　一方の伊勢丹は売上高全国２位の新宿本店以下、首都圏中心に７店舗を展開する他、岩田屋など５店舗の連結対象系列店と持ち分法適用のジェイアール京都伊勢丹を持ち、名鉄百貨店、東急百貨店とも提携している。０７年３月期の連結売上は２．９％増の７８１８億円、営業利益も７．３％増の３２２．５億円と増収増益を継続。営業利益率は４．１％（単体では４．８％）と業界トップクラスの高水準で、有利子負債も６０５億円（売上対比７．７％）と少なく自己資本比率も４４．９％（単体では４７．０％）と健全だ。株価総額も４３００億円前後と三越を４割強上回る。ファッションで突出した強みを誇り高収益を継続しているが、具体的な出店計画を欠いており資金にはゆとりがある。
　「ファッションの伊勢丹」と表されるものの衣料品の粗利益率は高島屋、阪急に続く第３位で、単体の衣料品売上高も高島屋、三越に次ぐ第３位に留まる（婦人服は第４位、紳士服は高島屋に次ぐ第２位）。突出しているのは新宿本店で、売上高こそ三越本店に続く２位だが、販売効率は断トツの首位。衣料品、婦人服・洋品、紳士服・洋品とも２位以下を突き放して売上高首位に君臨している。レディスはヤングにも強く、ＯＬからミセス、特選、ラグジュアリー、イレギュラーサイズまでほぼ全ゾーンで最強の売場を構築。メンズも０３年９月のメンズ館全面刷新以来、成長が著しく、直近１年間では都内百貨店紳士服・洋品売上の２８％を占めるほどだ。
　ブランドの枠を超えた統一環境での自主編集を押し進めており、服飾雑貨ではラグジュアリーブランドまでアイテム別に編集している。他の百貨店がブランドの品揃えをそのまま消化仕入れしているのに対し、伊勢丹でしか買えない別注商品が多いのも魅力で、マーチャンダイジング力は他百貨店を突き放している。
　新宿本店は伊勢丹単体売上の実に５６．５％を占めており、松戸店、立川店が健闘しているものの支店の販売力は本店に遠く及ばず、新宿本店の突出した販売力が「ファッションの伊勢丹」を象徴しているのが現実だ。府中店など低迷する支店もあって新店の開発には慎重な姿勢を崩しておらず、新宿本店と持ち分法適用のジェイアール京都伊勢丹を除けば魅力的な店舗網とは言い難い。
　伊勢丹の最大の強みは現場の組織活力で、管理組織やスタッフ組織が厚い三越に較べると現場組織が厚く、権限も現場の部課長クラスに集中しており、現場の意見が経営陣を突き上げるほどの勢いがある。現場経験を積んだ優秀な人材がひしめきあっており、伊勢丹出身者が業界の一大勢力を形成しているほどだ。「ファッションの伊勢丹」は同時に「現場主義の伊勢丹」でもあるのだ。

メリットが多い両社の組み合わせ 　この両社の組み合わせには様々なメリットが指摘される。店舗は福岡（岩田屋）と札幌（丸井今井）、新潟、新宿で重複しているが、新宿三越は既に専門店ビル化しているし新潟も商業地区が異なるから、実質的な重複は福岡と札幌に留まる。統合によって伊勢丹は間接的ながら銀座や日本橋に拠点を得るだけでなく、既に限界的な効率に達して週末などは立錐の余地もない新宿本店を別館方式で一挙に拡大出来る。持株会社制で両社の暖簾は継続されるとは言え店舗の再編は必至で、新宿三越本館（アルコット）と南館は伊勢丹本店別館として活性化される公算が高い。これは伊勢丹にとって多大なメリットとなる。出店計画を欠く伊勢丹にとって２０１１年開設の大阪駅北口店も得難い拠点となるだろう。二番店、三番店の弱味が指摘される三越の地方店とて、伊勢丹の手でファッションストアに特化されるなら手頃な規模と言ってよい。
　三越にとってもこの統合には多くのメリットがある。伊勢丹の人材や調達力で若々しいゾーンを拡大して高齢層に片寄るファッション分野を活性化出来、地方の二番店、三番店のファッションストア化も推進出来る。伊勢丹流の現場主義が浸透すれば、販売効率もジリジリと上昇して行くに違いない。加えて、伊勢丹の資金力で懸案の出店／増床投資にも目処が付く。
　当然ながら、統合による管理コストや物流コストの圧縮はもちろん、調達の一本化による仕入れコストの削減も進む。ファッション分野ではこれらに加え、ブランド揃えの強化も期待される。よって、両社の統合効果はＪ．フロントリテイリングを上回るというのが結論だ。

限られるデメリット 　もちろん良い事ばかりではないが、想定されるデメリットはメリットに較べると遥かに小さい。両社が統合されると三越の低収益性に引っ張られて統合会社の営業利益率は２．８％程度になってしまう計算だが、私はそうはならないと見る。
　三越の低収益性は販売効率の低さがもたらすもので、営業経費の絶対水準は伊勢丹より０．９ポイント高いに過ぎない。この程度は販売効率が数％上昇すれば容易に解消されるものだ。三越の坪販売効率は４５６．１万円と伊勢丹の同５７１．７万円の８掛けに留まるが（いずれも単体）、伊勢丹のノウハウが入って行けば暫時上昇して行くと期待される。粗利益率にしても伊勢丹の２８．９％に対して三越は２７．２％と１．７ポイントの差があるが、統合で調達の一本化が進めば近い水準まで詰められる。「２０１３年度には５％」という統合会社の営業利益率目標も実現可能な範囲なのだ。営業収益が改善されれば有利子負債も統合時の２３１８．６億円から圧縮が進み、自己資本比率も統合時の３５．７％から漸次改善されて行くと期待される。
　最大の懸念は伊勢丹流の現場主義に順応出来ない三越幹部が続出する事だが、明晰な人材が揃っているだけに杞憂に終わると思われる。統合によって現場主義が浸透し、営業効率も急ピッチで改善されるのではないか。それこそ、三越の経営陣が統合に期待する最大の成果なのかも知れない。

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　三越の店舗網と顧客、伊勢丹の商品力と資金力、両社の人材を最大限に活用せんとするのがこの統合の骨子だが、暖簾を超えた店舗網の再編や人事交流がどこまで実現するか、統合後の進展が注目される。