販売革新2007年４月号
ＧＭＳ衣料部門の再建策を探る
前編
『ＧＭＳはもはや不要だ』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
これまで郊外大型ＳＣにおいてはＧＭＳ核は必需のように思われて来たが、三井不動産を筆頭にＧＭＳ核抜きＳＣの開発が広がり、その多くが売上予算を上回る活況を呈しているとなれば、ＧＭＳ核不要論の台頭は避けられない。まだ実数は限られるものの、同一立地／同一規模で比較した場合、ＧＭＳ核抜きＳＣの方が１２％以上、売上が高くなる傾向が指摘される。
ＧＭＳの実態は「ＳＳＭ＋非効率な衣料部門／住余部門」であり（衣料部門／住余部門の販売効率はＳＳＭの３分の１程度）、ＳＳＭを除けば販売効率はモールの専門店より二回りも低い。販売効率が低いという事は集客力も低いという事だから、核店舗としてはＳＳＭだけで十分という事になる。郊外ＳＣではモールテナントのバラエティが集客力となっているのが実態で、ＧＭＳ核を抜いてモールテナントを拡充した方が集客力は確実に高まる。
ＧＭＳの既存店売上は１０年連続して減少しており、坪販売効率はこの間に４０.３％も低下している。対してモールの専門店は核店舗（食品部門含む）より１１.４％販売効率が高く、２年連続して売上を伸ばしている（日本ＳＣ協会ＳＣ販売統計の周辺地域と郊外地域）。ＧＭＳを抜いてモールを拡充した方が売上を確実に伸ばせるのだ。
デベとしては広大な面積を格段の低家賃（一般にモールテナントの３分の１）で占拠されるメリットは見出せず、ＳＳＭだけにして残る二層分をモールに割いた方が家賃が稼げるしモールテナントのバラエティも広げられる。格段の低家賃しか稼げない面積を３分の１に抑制出来ればモールテナントの家賃も低く抑えられるから、人気テナントを揃え易い。デベもテナントも潤おう訳で、ＧＭＳ核抜きはまさに良い事ずくめなのだ。
ダイエーが行き詰まって店舗が再生され、ＳＳＭを除いてテナントが導入されるケースが相次いでいる。典型的なＧＭＳ核抜きリモデルと言って差し支えないだろう。ダイエーに限らず販売効率と家賃利回りを考えればＧＭＳ核抜きリモデルは必定で、ＧＭＳ資本のデベを除き、やがては総てのＳＣがＧＭＳ核を抜いて再生される事になる。逆に言えば、ＧＭＳ系デベは稼ぎの悪い親を抱えて低い経営効率を強いられている訳だ。
ＳＣ間競争が激化して商圏が狭まる中、足元商圏の占拠率を高めて生き残ろうというライフスタイルセンターコンセプトが注目されているが、その要はＧＭＳ核の追い出しによるモールテナントの拡充に他ならない。地域一番のＲＳＣでない限り、この命題は不可避のもので、中途半端なＣＳＣはもちろん、二番手／三番手の押され気味な大型ＳＣまで、ＧＭＳ核抜きリモデルを真剣に考えざるを得ない。
米国のＳＣ史を振り返るまでもなく、１０年というスパンを考えれば非ＧＭＳ系デベの総べてのＳＣからＧＭＳ核（ＰＤＳを除く）が消え去るのは確実で、ＧＭＳ系デベが何処まで持ち堪えられるのか興味深い。恐らくは自らの手で非効率な衣料部門／住余部門を撤去し、テナントを導入して「ＳＳＭ＋モール」の形態に変質していかざるを得ないだろう（「ＳＳＭ＋ＰＤＳ」というハードルの高い選択もある）。ダイエーの姿はすべてのＧＭＳの明日を占うものと言って過言ではあるまい。
※ＰＤＳ：ブランドビジネスから企画を供与されたＮＰＢショップやセレクト編集売場で構成されるソフトライン大型店。
ＧＭＳ不要論の元凶は魅力の無い衣料部門に尽きる。商品の魅力、すなわちバリューを構造的に欠いているからだ。
バリューとは価格対比の価値の高さであり、企画力で価値を高めるか、販売力で消化率を高めて値入れを圧縮しないと成立しない。ＧＭＳにはブランドビジネスのような企画開発体制もクリエイティブな組織も存在しないし、ブランドビジネスからきちんと企画を買っている訳でもない。だから、企画力で価値を高めるには限界がある。
専門店のような訓練された販売組織を確立している訳でもなく、売場スタッフは物流管理要員に留まっているのが実態だ。販売消化への適確な在庫編集運用など行える訳もなく、極度の低回転／低消化率に甘んじている。ゆえに毎シーズンのように巨額のマークダウンロスが発生し、それを補うべく調達原価を切り詰めるという負の連鎖が続いている。
高いバリューを実現するには高回転／高消化率でロスを極小化し、より高い調達原価率（より低い値入れ）を実現する必要がある。しまむらは６４.６掛けで買い取ってもロスを７.７ポイントに抑えて３０％の粗利率を確保し、１１.４回転で３４２％の交叉比率を実現している（０６年２月期推計）。ポイントは３６掛けでＯＥＭ調達してロスを９.４ポイントに抑えて６０.３％の粗利率を確保し、１３.６回転で８２０.５％の交叉比率を実現している（同）。対して、大手ＧＭＳの衣料部門は４８掛け（歩積み含む）で買い取っても２４ポイントものロスを発生させて粗利率は３７%程度に留まり、４.８回転で交叉比率も１８０を切っている（イオンの０６年２月期推計）。
しまむらが３２日で回転して当初値入れの７８％強を実現しているのに対し（目減りは２２％弱）、イオンの衣料部門は７６日で回転して当初値入れの５４％弱しか実現していない（目減りは４６％強）。ディストリビューションの精度も消化促進への在庫編集運用の技量（これが本当のＶＭＤ）も格段に差があるのだ。
これほど商品経営効率が低くては、ＧＭＳ衣料部門のバリューは低く留まらざるを得ない。単純計算で見て、ＧＭＳ衣料部門の商品はしまむらより３４％割高になってしまうのだ。商品経営効率を抜本的に改善して調達原価率を高めない限り、ＧＭＳ衣料部門の魅力は浮上するはずがない。
商品経営効率を改善して調達原価率を高めるべきなのに、大手ＧＭＳは形だけのＳＰＡ化を志向して調達原価率を圧縮するという逆方向に向かっている。イオン／ＩＹのＰＢ大作戦は調達の中抜きに留まり、企画・開発〜ディストリビューション〜在庫編集消化という循環プロセスの高精度化／高速化というＳＰＡ事業の本質を志向するものとは言えないからだ。
ＰＢ大作戦はまた、ソフトライン総合業態として欠くべからざる品揃えのバラエティと変化をも圧迫している。品揃えのバラエティは多様な調達手法の組み合わせがもたらすものだが、画一な調達手法による大味なＰＢ売場の拡大でバラエティ豊かなベンダー企画のテイスト編集売場が圧縮され、顧客の選択肢は限定されてしまった。ＰＢ売場は調達手法が画一的なだけに、バラエティとともに変化と鮮度も失われがちだ。幾つかのＳＰＡ業態ではバラエティと変化を考慮し、ＯＥＭ調達のＰＢにセレクト調達品を組み合わせているが、ＧＭＳのＰＢ売場にはそのようなデリカシーは見られない。
ソフトライン総合業態としてバラエティと変化を訴求する調達手法はベンダー企画のテイスト編集であり、ＰＢ拡張によって安易に圧縮されるべきではない。ＰＢ戦略が壁にあたったせいか早くもＮＢコンセ拡張へと転換が見られるが、ベンダー企画のテイスト編集売場を如何にバラエティ豊かに構成し、迅速適確な編集運用によって消化回転させていくかが売場の魅力を決するという本道を軽視してはなるまい。ＧＭＳ衣料売場に顧客が何を期待しているのか、今こそ原点から考え直すべきであろう。
