ファッション販売10月号
小島健輔の経営塾10
『Ｇ．Ｕ．に見るビジネスモデルの本質』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
基幹業態の成長力を超えて企業が成長すべくプロモーショナルな低価格業態を開発するというのは、これまでファーストリテイリングがお手本として来たギャップ社の軌跡をまたも辿るものだ。ギャップ社が９３年から本格展開した低価格ファミリー業態「オールド・ネイビー」は急成長を続け、０６年１月期末では９５９店舗／年商６８億６０００万ドル／全社シェア４２.８％に達し、「ギャップ＆ギャップキッズ」（シェア３３.６％）を大きく凌駕している。私は９９年７月刊行の「ＳＰＡの成功戦略」（ファッション販売別冊）において「ユニクロ」に続く低価格業態開発を提議しており、一兆円構想実現には遅きに失した感さえある。
「ユニクロ」は高品質定番品を継続補給する（実態は大ロット調達品を売り減らすという事）事業形態ゆえ、事業規模の拡大とともに川上の供給確保が避けられず調達射程が長期化し、高鮮度・高回転という対極の理想からはますます懸け離れていった。そこに新たな事業チャンスを見い出したのは当然の帰結と言えよう。
高品質品の大ロット調達という足枷に縛られて川上まで遡ることなく短射程でＯＥＭ調達すれば、‘旨い安い速い’が容易に実現出来る。この対極のビジネスモデルへの進出はハニーズの買収で実現すると見ていたが、自社による「Ｇ．Ｕ．」開発という選択となったのは意外な気さえする。昨夏までならほんの７００億円ほどでハニーズの全株が買えたのだから。
意外と言ったのは、このビジネスモデルを買収に匹敵する速度で拡大するのは極めて難しいからだ。‘旨い安い速い’のＯＥＭ事業を立ち上げる事は容易いが、手軽なだけに類似業者との競争も激しく、規模メリットも出し難い。百億円二百億円までは短期に伸ばせても、千億円の大台に乗せるには１０年という歳月を要するのではないか。初年度百億円もともかく、５年以内に千億円という目論みには無理が在る。多業態展開で実現する手もあるが（ワールドの０６年３月期の小売ＳＰＡ事業総売上は９０４億円）、ファーストリテイリング社の望む手法ではないだろう。
ギャップ社における「オールド・ネイビー」の役割を担うには「ユニクロ」に匹敵する突出したインパクトが必要で、「Ｇ．Ｕ．」が‘旨い安い速い’のＯＥＭビジネスを超える何を備えているのか、１０月半ばに開設される第１号店を見た上で論じたい。
「ユニクロ」と「Ｇ．Ｕ．」の対比に見るように、ビジネスモデルはマーケットサイドとサプライサイドの両輪のからみ方で位置付けられる。突出した競争力がこの両面にあれば成功の確率は極めて高いが、片側に限られるようだと強力なコンペティターや情勢変化によって失速するリスクを抱える。ましてやマーケットサイドとサプライサイドが矛盾するようでは離陸も覚束ない。この両輪を連係するのがマーチャンダイジングであり、ロジスティクスも含んで店頭と調達を時系列な流れに組む必要が在る。どちらかを変えると対応して対輪も変えざるを得ず、両輪の連係性は極めて強い。
マーケットサイドでは実質的独占が形成出来るか否かが最大のポイントであり、商品自体の完成度か鮮度／価格／品揃え構成と提供方法／ターゲットと立地、の少なくとも２点以上で独占的ポジションを確保する必要がある。サプライサイドではコスト／品質／速度（マーケットサイドの価格／完成度／鮮度に相当）が問われるが、自社開発とアウトソーシングのバランス、川上への踏み込み程度で射程距離も含めて三要素が連動するから、一体で捉える必要がある。
現実のビジネスモデルでは、これにロジスティクス（物流）、エンプロイメント（雇用体制）、ファイナンス（資金調達）の３面が加わって優劣が定まる。ＣＯＯの領域はマーケットサイド／サプライサイド／ロジスティクスまでだろうが、ＣＥＯではすべてが領域となる。全５面をどうバランスしてビジネスモデルを組むか、何を優先して突出させるか、匙加減はＣＥＯのキャラクター、すなわち鬼神の領域に属する。
直感的にイケると判断されるビジネスモデルも、この両輪のからみ方、３面の裏付けを検証すれば意外な弱点も見えて来る。だからダメと言うのではなく、必要な段階までに弱点を是正出来るか否かを判断すればよい。離陸さえすれば規模拡大とともに是正出来る事も多いから、やる気になってる現場の梯子を外すか背中を押すか思案のしどころだ。
